如何管理好員工案例

　　員工的管理并非是看上那般容易，是需要用心耐性去做才能做好的。應(yīng)該如何去管理呢？下面跟小編一起來(lái)了解一下，歡迎閱讀參考！

　　成功的管理員工案例：海爾

　　張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個(gè)字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中，以O(shè)EC命名的基礎(chǔ)管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動(dòng)力。許多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業(yè)只是單純學(xué)習(xí)管理制度，沒有認(rèn)識(shí)到：OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價(jià)值觀的基礎(chǔ)上。

　　海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理與細(xì)節(jié)管理的成功典范，體現(xiàn)著源于西方的科學(xué)管理精髓。這種管理制度要求員工嚴(yán)格遵守制度、絕對(duì)服從管理。由于中西文化的差異，按照社會(huì)互動(dòng)的交互主義心理原則，員工對(duì)OEC制度的絕對(duì)遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎(chǔ)之上。

　　海爾的OEC管理制度不是獨(dú)立的，與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價(jià)值觀的其他做法結(jié)合在一起，保證了單調(diào)、枯燥、嚴(yán)格的OEC管理制度得以貫徹、保持。

　　在海爾，體現(xiàn)“以仁為本”價(jià)值觀的做法包括以下幾個(gè)。

　　1.“范萍事件”與80/20法則

　　1995年7月12日,海爾洗衣機(jī)有限公司公布一則處理決定:質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng),造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識(shí)到范萍漏檢所揭示出的哲學(xué)命題:偶然當(dāng)中蘊(yùn)含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國(guó)GE產(chǎn)品那樣過(guò)硬,這種偶然就不會(huì)發(fā)生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報(bào)》于1995年7月19日率先造勢(shì),點(diǎn)名提出:“范萍的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任?”此事引起全公司上下的巨大震動(dòng),大家紛紛發(fā)表評(píng)論,最后達(dá)成共識(shí):企業(yè)要發(fā)展,關(guān)鍵在人才,而人的關(guān)鍵在于干部的水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)?“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”,承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說(shuō)說(shuō)、不關(guān)痛癢地自我批評(píng)一下了事,而是要?jiǎng)诱娓竦?要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進(jìn)一步奠定了海爾文化中的一個(gè)重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯(cuò),管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任);對(duì)于廣大職工來(lái)說(shuō),對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不斷等理念也有了一個(gè)既形象又本質(zhì)的認(rèn)識(shí)。

　　關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%，是少數(shù)，也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理要抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個(gè)企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。如何真正做到通過(guò)20%來(lái)管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責(zé)任時(shí)，管理人員也要承擔(dān)80%的責(zé)任。通過(guò)“株連”，使管理人員始終保持對(duì)下屬的嚴(yán)密監(jiān)控。

　　在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團(tuán)時(shí)任常務(wù)副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯(cuò)，干部受罰”的。她說(shuō)：“我和張總有意見不一致的時(shí)候，那么我就要聽他的;同樣，我和下級(jí)像柴永森吧，也會(huì)有意見不合的時(shí)候，作為下級(jí)，在沒有想通的時(shí)候，還是按照我的去做，出了錯(cuò)，上級(jí)要負(fù)責(zé)任，出了錯(cuò)誤，如果不是我來(lái)承擔(dān)責(zé)任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負(fù)責(zé)任;上面推他的領(lǐng)導(dǎo)，下面推他的下級(jí)，那他干什么了，他就等于沒有�！�

　　因?yàn)槿寮椅幕�中社�?huì)互動(dòng)的交互主義，經(jīng)常造成工作過(guò)程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、主要責(zé)任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔(dān)較大的責(zé)任以及面臨更多的不確定因素(由下屬員工的過(guò)錯(cuò)所帶來(lái))，因此，海爾的OEC嚴(yán)格管理不會(huì)遭到員工的抵制。

　　2.“三心換一心”與《排憂解難本》

　　張瑞敏喜歡引用的一句古語(yǔ)是：“上下同欲者勝�！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須在琢磨人、關(guān)心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心、做思想工作要知心”，換來(lái)職工對(duì)企業(yè)的“鐵心”。

　　熱心

　　海爾有一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工及時(shí)解決生活上的實(shí)際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊(duì)，員工人手一冊(cè)《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個(gè)電話，排憂解難小組會(huì)隨時(shí)派人解決。

　　誠(chéng)心

　　10多年來(lái)，海爾的中層以上干部實(shí)行紅、黃牌制度。在每個(gè)月的中層干部考評(píng)會(huì)上，都要評(píng)出績(jī)效最好與最差的干部，最好的掛紅牌(表?yè)P(yáng))，最差的掛黃牌(批評(píng))，并具體剖析情況，使受批評(píng)的干部清楚錯(cuò)在何處，明確努力方向。在海爾，人際關(guān)系是透明的，考核制度是公開的。

　　知心

　　知心體現(xiàn)在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。

　�、倜堪肽暌淮蔚穆毠ご�表大會(huì)制度。讓員工了解企業(yè)，充分發(fā)表意見，參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經(jīng)過(guò)職代會(huì)討論通過(guò)后方可實(shí)施。員工參加領(lǐng)導(dǎo)干部的考評(píng)，每次考評(píng)干部，工人在評(píng)委中所占比例不少于1/3。

　�、诟鞣N形式的懇談會(huì)制度。集團(tuán)規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會(huì)，各公司、分廠和車間的懇談會(huì)隨時(shí)召開。員工與領(lǐng)導(dǎo)，開誠(chéng)布公，暢所欲言。

　�、邸靶臉蚬こ獭�。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過(guò)該欄目反映不愿在公開場(chǎng)合說(shuō)的話。

　　海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價(jià)值觀的特征，是家文化的典型體現(xiàn)。

　　3.羞恥文化與6S大腳印

　　“6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。海爾生產(chǎn)車間，在開班前、班后會(huì)的地方，有兩個(gè)大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰(shuí)違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng))中的任意一條，下班開會(huì)的時(shí)候，就要站到大家面前的這兩個(gè)腳印上，自我反省，負(fù)責(zé)人說(shuō)明情況并教育批評(píng)。會(huì)議結(jié)束大家都散走后，站6S的人在得到負(fù)責(zé)人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過(guò)負(fù)激勵(lì)，有效得規(guī)范了員工的行為。

　　企業(yè)管理水平的提高，依賴于管理者與被管理者雙方的表現(xiàn)與素質(zhì)，除了按照80/20法則抓干部素質(zhì)之外，6S大腳印管理對(duì)規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理促進(jìn)很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國(guó)員工特有的文化心理之上。

　　文化理念

　　海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。

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