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戰(zhàn)略大客戶開發(fā)維護團隊管理的探討
任何一家企業(yè)或者公司，通常都會為實現(xiàn)特定的財務目標，從而制定年度的戰(zhàn)略計劃。在計劃實現(xiàn)過程，扮演重要角色的市場拓展部，往往會將計劃主要大致細分為對市場份額提提升的計劃，或每月銷售額、銷售量的實現(xiàn)計劃，或客戶滿意度提升計劃等。然而，如何順利的實現(xiàn)這些計劃，達成目標？本人認為如何管理好一個高效、有激情的大客戶開發(fā)維護團隊？將是企業(yè)或者公司戰(zhàn)略目標和財務目標成功實現(xiàn)的基石。
“工欲善其事，必先利其器”，本人認為這其中“事”是指團隊能夠有效的開發(fā)維護好企業(yè)、公司的戰(zhàn)略大客戶；“器”則是團隊能夠真正確認理解戰(zhàn)略大客戶的意義，采用差異化的方法對不同的戰(zhàn)略大客戶發(fā)起攻堅戰(zhàn)，形成有特色的團隊魂。但是怎樣才能讓這個團隊形成有特色，從而對大客戶戰(zhàn)而不勝呢？以下幾個觀點與大家進入探討：
一、對戰(zhàn)略大客戶的理解
在團隊中，要讓每一個隊員都十分明確戰(zhàn)略大客戶與普通客戶的本質不同點，即戰(zhàn)略大客戶能夠與滿足企業(yè)公司在某個特定時期內，能幫助實現(xiàn)企業(yè)公司戰(zhàn)略需求的客戶。因此判斷一個客戶是否能夠成為公司的戰(zhàn)略客戶，是需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標定義而定的。我們往往有個誤區(qū)：有大訂單對公司的貢獻才是戰(zhàn)略大客戶。這種理解往往也是比較片面的，或者說比較狹隘的。 換言之，有大訂單對公司的貢獻只能稱為公司的大客戶，能不稱之為戰(zhàn)略大客戶。
要做到團隊中的至上而下，都能做到對戰(zhàn)略大客戶的真正理解，才能使團隊有了核心的靈魂，在市場競爭中形成核心的競爭力。由于公司的戰(zhàn)略是會隨著市場的變化而不斷調整的，因此團隊中的核心靈魂也不是一層不變的，是需要同時調整的，做到以動制動，以變應變，讓團隊在市場中永遠處于不敗之地！
二、對不同類別的戰(zhàn)略大客戶分析及設定目標
團隊中有了核心的戰(zhàn)斗靈魂，足夠了嗎？答案很是明顯：遠遠不夠。有了認識和想法，如何去實現(xiàn)它呢？這則需要我們用更多的細節(jié)支持去實現(xiàn)它。
由此延伸對大客戶的判定，將是成事的第一步。本人從對市場拓展部最重要的兩個指導參數(shù)：市場份額和產生利潤出發(fā)，將客戶分為：
1. 單量大，利潤少的戰(zhàn)略客戶；
2.一定單量，利潤較好的戰(zhàn)略客戶；
3. 單量大，利潤好的戰(zhàn)略客戶；
隊員需要對自己所管理的每一個大客戶需要有足夠深的理解，對不同類型的大客戶結合公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，設定不同的，可達成的目標。
三、大客戶開發(fā)維護及個性化管理
大客戶的維護及管理需要隊員量體裁衣式地提供細致入微的服務。這種服務將貫穿開發(fā)初始至后期的維護。
如何放大個性化的管理？
前期分析大客戶的特點及屬性，更成為實現(xiàn)個性化管理的基礎。主要培養(yǎng)隊員從以下幾方面進行分析。
1、大客戶背景分析：
公司總體構架及規(guī)模，行業(yè)信譽度，戰(zhàn)略發(fā)展方向，財務狀況，與公司競爭者合作模式及狀況，渠道分銷能力；
2、大客戶產品分析：
分析大客戶對產品的研發(fā)能力要求、質量要求、價格要求、快速交單要求、產品售后服務要求與我司的產品相關政策是否能夠達到完全的匹配。
3、大客戶渠道分銷能力分析：
通過深刻地了解大客戶的渠道建設，掌握其分銷產品的能力，將十分有助于自身加強對市場，型號產品變更，產品數(shù)量走勢的準確判斷。考慮如下：
a。是否有在不同區(qū)域建倉的計劃？
b。是否有拓展自身原來渠道寬度的計劃？
c。是否從財務方面加大對渠道建設的投資力度？
4、大客戶付款方式的評估分析：
付款方式評估分析是比較重要的環(huán)節(jié)，對大客戶提出各種付款方式的風險評估，將風險把握在自身可控范圍內。
如：
a。 預付金+款到發(fā)貨模式，風險評級：安全，可控；
b。 款到發(fā)貨模式，風險評級：安全，可控；
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