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探析豐田企業(yè)的目標管理與績效考核管理模式論文
1 目標管理與績效考核的內(nèi)涵
1.1 關于豐田汽車的目標管理內(nèi)涵
一般認為“豐田生產(chǎn)方式”，是豐田汽車成功的基石。我們應該研究豐田的管理思維和工作方式，特別是“人”的標準化管理。根據(jù)經(jīng)營的需要，目標管理依照重要性和目的性又分為方針體系與日常管理體系兩種管理方法。第一，方針管理是通過制訂中長期經(jīng)營計劃和年度方針來明確團隊的工作重點，明確全體部門和人員各自的目標和方法，并切實按照PDCA 管理循環(huán)實施，以提高企業(yè)經(jīng)營成果、增強企業(yè)動力。其二，方針管理的根本是PDCA，關鍵是為了指出重點并齊心協(xié)力工作，基礎是有明確的職責和堅實的日常管理能力。
1.2 績效考核及對人力資源管理的挑戰(zhàn)
在管理實踐中，往往會遇到這種情況：沒有績效考核時，各部門都認為考核重要，但是一系列考核規(guī)則出臺后，又不能有效執(zhí)行、及時公正地做出業(yè)績評估。
考核是需要人來完成的，再完美的考核規(guī)則實施過程總會有不好操作的地方，這就容易導致員工的質(zhì)疑和投訴。員工不滿的因素有很多，有的是對程序不滿，有的是對評價者不滿，有的是不接受結果等。認真處理這些投訴和不滿也是績效管理中的重要工作。
要做好有效的考核，做出正確的業(yè)績評估，就要重視建立與完善績效考核相關的支撐體系。用多維度的考核指標，多部門的關注，全員的參與，形成公司內(nèi)“全面”的過程管理和解決問題導向的業(yè)績考核，而不是僅用一個“時點”的工作業(yè)績來評估整體績效。
首先，人力資源管理部門應從單純的為了評價而考核的思維限制中跳出來，完善并有效執(zhí)行績效考核體系。應推動各部門共同協(xié)作，建立良好、規(guī)范的績效考核文化和管理體系。具體要做到，以客戶要求為導向，細化和明確崗位責任，健全管理程序、管理方法和工作標準，避免考核前分工不清、責任不明、無計劃、無人監(jiān)管、應付了事的現(xiàn)象發(fā)生。
其次，公司管理者應從繁雜的考核操作中解脫出來，將工作重點和精力放在日常業(yè)績管理過程中，而不是某一時刻的績效考核。整個管理過程應切實落實當期的經(jīng)營方針、年度目標，要點檢KPI指標和考核項目的實施情況，鼓勵全體員工解決實際問題，改善和完善工作方法及實施過程，確保實現(xiàn)績效考核的目的，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時使員工得到認可和激勵。
1.3 目標管理導向下績效考核的意義
為使全員齊心協(xié)力實現(xiàn)公司方針，需要督促部門及各團隊及時完成個人目標，明確員工的目標和職責。倡導支持員工全員改善，力求通過員工成果的積累達成公司目標。
工作過程中每個人都知道目標和PDCA 很重要，但在行動中往往會由于“沒有時間考慮”“很忙，沒辦法做細”等原因，無法有效達成目標。因此，將目標管理和績效考核相結合，將目標的達成明確為考核內(nèi)容之一，在設定目標時明確目標達成對團隊、個人業(yè)績評估的影響。促使員工在分解目標、制訂行動計劃時，不憑直覺而是根據(jù)實際情況確認問題來制定解決方案，并制定具體對策，保證企業(yè)整體目標順利達成。
2 目標管理與績效考核的實踐研究
2.1 人事勞務管理的基本理念
“人事管理”是指為了雇用人才(確保)、安排工作(配置)、進行職能教育與培訓(培養(yǎng))、按規(guī)定發(fā)給工資(報酬)、正確有效地利用人才而進行的管理活動。常見的是為提高員工的勞動意識而實施的各種舉措。日本之前稱之為“人事管理理論”“勞動管理理論”“人事、勞動管理理論”“經(jīng)營勞動管理理論”。而“人事勞務管理”內(nèi)容包括職員(管理者、員工、售貨員)、雇用、人才固定化(管理人才、培養(yǎng))、整頓工資體系(評價體系、工資體系)。
2.2 目標管理和業(yè)績考核的特點及主要方法
在制造企業(yè)，現(xiàn)場是一切工作的立足點，豐田汽車“現(xiàn)地現(xiàn)物”是其管理思想的精髓，其基本思路是從生產(chǎn)過程的實際出發(fā)，在實踐過程中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。
明武宗正德三年(1508 年)，心學集大成者王守仁在貴陽文明書院講學時首次提出“知行合一”。所謂“知行合一”，不是一般的認識和實踐關系。“知”主要指人的道德意識和思想意念�！靶小敝饕溉说牡赖论`履和實際行動。因此，知行關系，也包括思想意念和實際行動的關系。“心學”的教育思想中還有許多值得學習借鑒的地方。第一，立志、勤學、改過、責善�！爸静涣ⅲ煜聼o可成之事。志不立，如無舵之舟，無衡之馬，漂蕩奔逸，終亦何所底乎?”“而且立志可以促使勤學”“凡學之不勤，必其志之尚未篤也。”“改過”是指自己，“責善”是勸別人改過，這里面還包括了“諫師之道”，即向老師進諫，指出錯誤。第二，獨立的治學精神和能力。第三，循序漸進與因材施教。第四，強調(diào)身體力行。這些教育思想對現(xiàn)代青年人的學習、生活、工作有極大的借鑒意義。
中國部分企業(yè)在管理實踐中，對傳統(tǒng)文化的傳承和理解不夠，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究豐田汽車的歷史，其“現(xiàn)地現(xiàn)物”發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的思想已成為文化傳承和文化管理。伴隨其而產(chǎn)生的人事管理制度，特別是業(yè)績評估考核制度，更注重對過程的考核。主要方法有以下幾點。
2.2.1 績效考核融入到方針管理中
在豐田汽車的管理實踐中，當期經(jīng)營目標確定后，將制定具體的年度方針和目標，并在全公司展開目標指標分解。有同級別間交流、上下級間面談、專題匯報等具體形式和工作內(nèi)容，由員工共同參與研討并確認結果，輸出量化績效指標。最后，公司目標分解到各部門，再分解到主管、班組等小團隊或個人。從而將公司上下以完成年度經(jīng)營目標為主線連在一起，也就是形成“上下同欲”的“士氣”。
這里還要談到一點，豐田汽車非常重視實施過程中的效果跟蹤和點檢，每月各部門、責任人會對目標達成情況進行總結和反省，管理層在年中、年終會聽專題匯報，并將點檢結果作為年度業(yè)績考核評估的依據(jù)。
2.2.2 業(yè)績考評體系
談到豐田汽車的績效考評體系，不得不談談其中一個顯著特點，也就是績效考核評價被看成“面談培養(yǎng)”。通過面談，確定下屬的工作內(nèi)容和考核目標;通過面談，了解下屬的困難和需要得到的支撐，不斷改善管理層;通過面談，提出對下屬個人發(fā)展的期望，提高個人能力以提升團隊整體能力。
2.2.3 把握目標
豐田汽車把公司方針目標的達成放在首位，通過個人目標的實現(xiàn)，尤其是關鍵指標的達成，引領公司整體方針目標實現(xiàn)。沒有誠心的目標，沒有誠意的行動，沒有有效解決問題的措施，忽悠主管領導，最終不會達到預想效果。業(yè)績考核中應加大目標達成情況的考核權重，將員工的實力變?yōu)槟芰�，并在過程中體現(xiàn)出來，才能達成目標�！翱陀^地評價目標達成情況及過程”，必須在績效考核中貫徹如一。
2.3 實施過程關鍵點的把握
2.3.1 把握目的
豐田企業(yè)在制定團隊、個人的年度目標時，主要目的是將公司的經(jīng)營目標進行有效分解并確定具體措施，基于各自視角分解公司目標。必須經(jīng)過反復研討，最終將上級方針目標細分到個人，在分解時要充分理解方針目標提出的背景、目的及管理層的期望等，而不是簡單的進行字面內(nèi)容的拆分。
2.3.2 識別阻礙因素
目標分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上級主管部門負責對企業(yè)經(jīng)營指標和公司高管工作業(yè)績的考核，作為源頭把績效考核機制引入到企業(yè)中。引入績效考核指標后，應逐級分解，即分解下移至中層，中層管理者再將本部門所承擔的指標按月度工作計劃細分落實到個人。
2.3.3 業(yè)績考核與其他人事管理制度互相支撐
勤務管理規(guī)則、薪資等級規(guī)則、獎金制度、晉升規(guī)則等，都是人事管理的重要組成。如何同業(yè)績考核相結合，是非常值得去研討和實踐的問題。有效地結合并運行，將避免人事管理中“唯資歷論”“任人唯親”等問題。
2.3.4 過程確認和結果評估要追求“公平性”
績效考核指標的制定過程，應是全員參與管理、明確自己的職責權利的過程。對每個崗位的具體考核指標、考核方法、權重、考核周期內(nèi)目標值等問題的確定，都要與員工充分溝通，獲得員工的認同，追求“公平性”，以達到考核的導向和激勵作用。
2.4 豐田汽車取得的成效
豐田汽車在目標管理、績效考核和員工激勵等方面實現(xiàn)了“標準化管理”，而且是自下而上達成共識的標準化模式。
第一，業(yè)績考核理念和流程簡單實用。使用簡單可視的、成效顯而易見的管控方法，使問題無所隱藏，“現(xiàn)地現(xiàn)物”地面談和研討，把員工引到解決實際問題上來。這樣，也就培育出能踐行公司理念并能解決實際問題的管理者。第二，績效考核中更多關注人的能力培養(yǎng)。方針目標達成情況作為績效考核的依據(jù)，鼓勵員工按照行動計劃做事，橫向交流、學習、總結，不斷提升能力。特別是管理人員，要在踏實做事，帶領下屬和團隊解決實際問題，達成目標的同時，不斷提升個人能力和團隊能力。第三，方針目標管理與績效評價的融合，使團隊協(xié)作氛圍和整體能力得到改善和提升。豐田汽車全方位的職場培育體系、績效評價體系、重獎勵輕懲罰的獎勵文化，使每個員工積極進步，自發(fā)沿著公司方針目標的階梯努力。
3 來自豐田汽車的啟示
當今，中國制造業(yè)在全球資源稀缺、競爭壓力日增的情況下，要在競爭中獲勝，學習豐田是有效的選擇。要“真信、真學、真用、真懂、真堅持”，追求理念和文化等內(nèi)在變化。做好績效考核工作，應重點做好以下幾方面工作。
3.1 關注客觀性與公平性
績效考核方案的確立受制于考核的指導思想，考核方案既要體現(xiàn)共性工作指標的考核，又要注重個性化綜合因素的考量，科學合理地設置考核體系，發(fā)揮考核工作的正向牽引力。不同職能部門之間的工作性質(zhì)、業(yè)務范圍、人力資源配置等情況有差別，考核方案的設計需在工作成效的基礎上，關注各管理部門內(nèi)在軟實力的提高程度。
3.2 從目標設定到結果考核是一個持續(xù)改進的過程
目標必須根據(jù)形勢的變化及時調(diào)整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在目標中得到體現(xiàn)。企業(yè)重點是什么，就考核什么;企業(yè)關注什么，就考核什么。但當現(xiàn)實發(fā)生改變時，不僅要及時調(diào)整目標，也要及時調(diào)整評估標準、目標權重，這樣才能及時反映企業(yè)的經(jīng)營重心。如果企業(yè)這段時間的新產(chǎn)品銷售額上不去，就可以把新產(chǎn)品銷售列入考核指標;如果員工銷售已經(jīng)打開了局面，需要擴大戰(zhàn)果，就可以調(diào)整標準，增加銷售額指標;如果需要特別強調(diào)某項指標的重要性，這項指標的權重就可以適當加大。
3.3 績效考核需要更多的管理系統(tǒng)支持
在豐田汽車招聘中，不一定招聘最優(yōu)秀的，只招聘合適的，注重綜合素質(zhì)要求，要高于專業(yè)要求。之后，運用“OJT”和“輪崗”等培育手段來培養(yǎng)人，這也是豐田汽車崗位管理的思想和方法。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標，以崗位績效為支撐，建立公司、部門、崗位三級指標體系。
基于目標管理的績效考核管理模式，是企業(yè)在當前國內(nèi)市場國際化的全方位市場競爭環(huán)境下，全面提升公司的運營績效，實現(xiàn)卓越績效管理，有效提高核心競爭實力的一項重要舉措。然而在實踐中，如何設定更為有效的考核指標，如何把握績效考核占用管理資源的力度，達到管理效益最大化，是需要思考和解決的問題。
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