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電商企業(yè)如何管理供應(yīng)鏈
在普通用戶的心目中，亞馬遜是一家很牛的電商企業(yè)。事實(shí)上，亞馬遜不僅是電商巨頭，同時(shí)還是一家卓越的物流公司。亞馬遜物流+自從2015年正式在國內(nèi)運(yùn)營(yíng)以來，已經(jīng)獲得了部分電商企業(yè)的青睞，其中不乏網(wǎng)易考拉這樣的電商后起之秀。
可是你知道目前誰才是亞馬遜物流+國內(nèi)最大的客戶嗎？是云集微店，一家成立僅兩年的新型電商企業(yè)。據(jù)悉，它不但是亞馬遜物流+在國內(nèi)的最大客戶，同時(shí)也是順豐在物流倉儲(chǔ)合作上的最大客戶。電商企業(yè)選擇第三方作為物流供應(yīng)商，似乎都很難兼顧成本和質(zhì)量之間的平衡，但云集微店找到了自己的應(yīng)對(duì)管理之道，幫助業(yè)務(wù)快速做大，成為第三方物流服務(wù)商的最大客戶
物流是電商供應(yīng)鏈的核心部分
近年來，供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)概念逐漸深入人心，電商企業(yè)也不例外。早幾年前，京東能夠超越蘇寧成為數(shù)碼電器零售行業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者，除了順應(yīng)了消費(fèi)習(xí)慣從線下向線上轉(zhuǎn)移的大勢(shì)之外，最重要也是最根本的一個(gè)因素就是供應(yīng)鏈管理能力的勝出。
2015年京東CEO劉強(qiáng)東在一次講話表示，京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為35天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)普遍還停留在六七十天，其運(yùn)營(yíng)效率高出一倍。如此看來，京東的勝出并不是單純的運(yùn)氣使然，而是綜合實(shí)力的體現(xiàn)。
企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)低意味著資金使用效率高，能以較少的資金完成更大體量的業(yè)務(wù)，這對(duì)于企業(yè)保持著健康的現(xiàn)金流尤為重要。很多企業(yè)不是死于虧損，而是在資金鏈斷裂下被迫關(guān)停。對(duì)于體會(huì)最深的是，我想當(dāng)屬那些曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)但最終突然陣亡的創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)然，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)低還意味著企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)比對(duì)手低，而效率往往和效益掛勾。企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本低于同行業(yè)平均水平，說明其擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
電商企業(yè)的供應(yīng)鏈中，沒有生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)但多了個(gè)配送環(huán)節(jié)，所以除了供應(yīng)商關(guān)系外，其核心基本就是倉儲(chǔ)、物流部分。在某種程度上，電商的供應(yīng)鏈甚至可以等同于物流管理，它也是決定每單履約成本的關(guān)鍵所在。特別是在快消品和生鮮類目表現(xiàn)得更為突出，每單履約成本一直居高不下，導(dǎo)致電商在這兩個(gè)領(lǐng)域的滲透率難以在短期內(nèi)快速提升。
近兩年迅速崛起的社交電商云集微店，在物流管理上走出了自己的路子。憑借其精選+特賣的模式，加上高效有序的管理能力，云集微店成功地把庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低至平均只有30天。這個(gè)數(shù)據(jù)處于電商行業(yè)前列，要知道沃爾瑪、亞馬遜的平均數(shù)據(jù)是40-45天，同樣也優(yōu)于前面京東的35天。當(dāng)然這個(gè)周轉(zhuǎn)天數(shù)，與云集的精選+特賣的銷售模式有一定的關(guān)系。但也不能否認(rèn)云集在供應(yīng)鏈上強(qiáng)大的管理能力，使得它能讓產(chǎn)品的動(dòng)銷更快，運(yùn)營(yíng)成本得以逐步下降。
物流管理對(duì)電商的重要性不言而喻，倘若無法管理好物流成本和服務(wù)質(zhì)量，電商企業(yè)就會(huì)陷入成本困境，或?qū)е掠脩舨粷M影響業(yè)務(wù)發(fā)展。
物流之爭(zhēng)漸落幕，第三方已成為趨勢(shì)
關(guān)于電商采用物流自營(yíng)還是第三方服務(wù)商孰好孰壞的爭(zhēng)議，由來已久。早年馬云嘲笑京東自營(yíng)物流是個(gè)笨重業(yè)務(wù)，認(rèn)為自營(yíng)物流模式走不遠(yuǎn)。但如今回過頭來看，正是劉強(qiáng)東獨(dú)排眾議而上的自營(yíng)物流為京東構(gòu)建起了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，把京東帶到新高度。而阿里后來也積極推動(dòng)了菜鳥網(wǎng)絡(luò)的物流項(xiàng)目，以另一種方式進(jìn)入了物流服務(wù)市場(chǎng)。
不過整體而言，電商企業(yè)采取第三方物流的比例還是更高。
原因也很簡(jiǎn)單：一方面自建倉儲(chǔ)、物流前期投入很高，回報(bào)期又非常長(zhǎng)，動(dòng)輒上億、十?dāng)?shù)億甚至上百億的投資，不是一般企業(yè)能夠承擔(dān)得起。去年多家生鮮電商的倒閉，其中不少就是倒在大量資金投在自有物流之上而導(dǎo)致資金鏈斷裂。另一方面，雖然長(zhǎng)遠(yuǎn)看可以降低成本，但前提是需要達(dá)到一定的規(guī)模，即建成之后也未必就一定能達(dá)到降低成本的預(yù)期。
舉個(gè)自建物流的失敗案例。生鮮電商美味七七在滬上投資了上萬平方米的中央倉庫，還自建全程冷鏈物流，同時(shí)在冷鏈車和零單配送之間建立了40個(gè)商鋪站點(diǎn)作為中轉(zhuǎn)站。大把的銀子砸上去，但業(yè)務(wù)體量卻遲遲跟不上，自建物流非但沒有成為提高競(jìng)爭(zhēng)力的利器，反而成為壓垮自己的沉重包袱。
經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)·斯密認(rèn)為，社會(huì)分工推動(dòng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而且市場(chǎng)規(guī)模越大，分工程度越深。事實(shí)上，近年來電商市場(chǎng)的發(fā)展，也說明了這一點(diǎn)。以往，電商賣家通常以倉庫自建為主，只是把快遞配送分包給快遞公司。如今，隨著第三方倉儲(chǔ)物流服務(wù)商的產(chǎn)品和服務(wù)日益完善，越來越多的電商企業(yè)放棄了自建倉儲(chǔ)的重資產(chǎn)模式，轉(zhuǎn)而選擇第三方的整體解決方案。比如云集就是充分利用了第三方服務(wù)商的現(xiàn)有設(shè)施和資源，得以較低成本迅速在全國布局物流網(wǎng)絡(luò)，其現(xiàn)在全國擁有7個(gè)大倉，并將在今年拓展到10個(gè)，以更好地為用戶服務(wù)。這種輕資產(chǎn)模式的做法與美味七七的相反，而兩者的發(fā)展命運(yùn)也正好截然不同，美味七七在去年關(guān)停，而云集微店則步入了發(fā)展的快車道，現(xiàn)月營(yíng)收突破了3億元。
即便是亞馬遜和京東等自營(yíng)電商平臺(tái)，也開始逐步推動(dòng)自有物流服務(wù)向社會(huì)開放。從短期來說是盤活閑置生產(chǎn)力，從長(zhǎng)期來說是瞄準(zhǔn)物流服務(wù)甚至是全供應(yīng)鏈的龐大市場(chǎng)。
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