如何提高沖突管理能力

　　企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中，管理者追求和睦、避免沖突的善意之舉常對組織發(fā)展產(chǎn)生許多消極的作用，相反，一定程度的沖突反而有利于企業(yè)的健康發(fā)展，如提高經(jīng)營決策質(zhì)量，刺激創(chuàng)造力，促進(jìn)組織創(chuàng)新等。以下是小編整理的如何提高沖突管理能力，歡迎閱讀。

　　一、如何提高沖突管理能力

　　1、回避策略

　　當(dāng)沖突程度很小，而沖突績效水平也很低，這時(shí)沒有必要立即加以處理。此時(shí)組織績效水平可能處于上升階段，更大強(qiáng)度的沖突可能對組織更有利。在這種情況下，可以通過回避的辦法置之不理，從沖突中退出或者抑制沖突是最好的解決辦法。舉個(gè)例子，老張和老王都是性子燥的人，兩人一起共事，因?yàn)榍榫w糾紛引發(fā)沖突，這時(shí)就應(yīng)該采取回避策略，給他們時(shí)間， 讓他們恢復(fù)平靜， 再加以理性思考。

　　2、遷就策略

　　遷就的目標(biāo)是把一方的需要和考慮放在高于自己的位置上，從而維持和諧關(guān)系的一種對策。比如，你順從了其他人對某一事件的看法， 你同意了其他人的要求就是遷就的做法。當(dāng)然要求是不能隨便同意的，但假如其要求沒有很大的沖突， 可是有實(shí)質(zhì)性影響時(shí)，就得要仔細(xì)考慮了。遷就策略使用在沖突程度不大，但績效水平較高的情是最合適的。比方說，一個(gè)總經(jīng)理要求加薪，否則將會(huì)離崗，而一時(shí)企業(yè)找不到合適替代的人，此時(shí)遷就策略的選擇就顯得十分有價(jià)值了。

　　3、合作策略。

　　合作是一種雙贏的解決方法，此時(shí)沖突雙方都滿足了自己的利益。什么時(shí)侯合作是最好的沖突處理辦法呢， 當(dāng)組織有一定程度的沖突，但又不是很大， 這樣的沖突并不是對組織毫無益處， 相反， 會(huì)給組織帶來一定的績效水平， 那么， 這時(shí)沖突各方之間要開誠布公地討論， 積極傾聽對方的意見， 并理解各方存在的差異， 對有利于雙方的所有可能的解決方法進(jìn)行仔細(xì)考察， 尋找其中富有成效的解決途徑。例如， 組織成員對工作中的不同意見， 當(dāng)沒有什么個(gè)人成見， 而僅僅是站在工作的立場上對分歧意見展開激勵(lì)爭論時(shí)， 就是一個(gè)很好的例子。

　　4、妥協(xié)策略

　　妥協(xié)要求每一方都做出有價(jià)值的讓步而使問題能得到順利地解決的一種方法， 當(dāng)沖突雙方勢均力敵時(shí)， 即沖突水平較大， 想要對這項(xiàng)復(fù)雜的問題立限采取辦法道出青紅皂白不可能時(shí)， 而這個(gè)問題對工作又很重要， 權(quán)宜之計(jì)就顯得必不可少了， 妥協(xié)是最佳的策略。妥協(xié)策略之所以重要， 是因?yàn)閰f(xié)調(diào)是需要成本， 協(xié)調(diào)成本與沖突強(qiáng)度成正相關(guān)關(guān)系。如果一項(xiàng)沖突較大， 但又需要在較短的時(shí)內(nèi)加以處理， 成本是很高的， 而妥協(xié)策略則能夠使凈效益達(dá)到最大。

　　5、強(qiáng)制策略

　　強(qiáng)制策略是試圖以犧牲一方或雙方為代價(jià)來處理組織沖突需要的一種方法， 在組織中這種方式通常被描述為管理者運(yùn)用職權(quán)解決爭端。當(dāng)組織沖突達(dá)到一定程度， 但這種沖突組織織帶來的利益較少時(shí)就應(yīng)該運(yùn)用權(quán)威加以強(qiáng)制制止， 譬如說， 組織中的某些成員為了工作之外的事物。如家庭、購物、美食等的不同觀點(diǎn)而爭得面紅耳赤。顯然，這不會(huì)給組織帶來太多的績效，這就應(yīng)該在工作中予以強(qiáng)制。

　　二、 沖突的概念

　　沖突是指個(gè)人或幾個(gè)人或團(tuán)體之間，由于對同一事物持有不同的態(tài)度和處理方法而產(chǎn)生矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。沖突的實(shí)質(zhì)也就是各行為主體利益之間的縱橫博弈。在人們對組織沖突的討論變革中，組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點(diǎn)：

　　第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突是有害的，會(huì)給組織造成不利影響。沖突成為組織機(jī)能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該盡可能避免和清除沖突。

　　第二種為沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性。

　　第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn)。與人際關(guān)系觀點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作用觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突，認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

　　三、 沖突的影響因素及其分析

　　1、影響因素

　　對于沖突的影響因素，國外有較多專家已有闡述，如羅賓斯，喬斯沃德等，他們都認(rèn)為引起沖突的原因主要有三類：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異，歸納比較籠統(tǒng)和抽象。針對國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況，筆者專門為此展開了調(diào)查，設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷，調(diào)查了上百家大中型企業(yè)的高層管理人員 ，認(rèn)為影響企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)沖突的因素主要有8項(xiàng)，它們是信息獲取能力差異、薪酬差異、價(jià)值觀差異、集權(quán)度、技能互補(bǔ)性、溝通頻率、團(tuán)隊(duì)規(guī)模和任職時(shí)間。其中，信息獲取能力差異是指管理者通過各種渠道獲取生產(chǎn)經(jīng)營信息能力的大小，它能增加任務(wù)沖突和過程沖突發(fā)生的概率，價(jià)值觀差異是成員對某種特定的行為方式或存在的終極狀態(tài)的判斷和選擇的差異，可以從成員對組織的任務(wù)、宗旨、目標(biāo)、用人政策等“應(yīng)該是什么”的判斷體現(xiàn)出來，既會(huì)增加與任務(wù)相關(guān)的沖突，也會(huì)增加關(guān)系沖突;而薪酬差異會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的公平感和信任感，進(jìn)而增加成員之間的關(guān)系沖突，公司高層管理團(tuán)隊(duì)存在薪資差異會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員感覺到權(quán)力的差異，產(chǎn)生不公平，導(dǎo)致沖突。集權(quán)度是指企業(yè)高層權(quán)力分配的集中程度，也就是高層成員對企業(yè)控制程度的大小，它的反面就是分權(quán)。集權(quán)度大容易造成企業(yè)活力不足，集權(quán)度小，容易造成決策混亂。知識(shí)技能的互補(bǔ)性是指合理的知識(shí)技能互補(bǔ)有利于企業(yè)高層合作，能高效完成組織的戰(zhàn)略決策工作。如果高層管理團(tuán)隊(duì)是基于職位而不是真正的技能進(jìn)行配置的，盡管一些團(tuán)隊(duì)成員具備了良好的專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)未必就是能有效解決問題。Tjosvold、Hui等在1998年曾對南京、上海等企業(yè)進(jìn)行過調(diào)查。抽查了191名管理人員，就他們上班的相互依存性和企業(yè)績效關(guān)系進(jìn)行量化回答，整個(gè)模型測試結(jié)果顯示，凡是互相依存性大（即各方面技能互補(bǔ)性強(qiáng)）的企業(yè)管理決策績效要大。溝通頻率也是高層管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生沖突的主要原因之一，相互之間缺乏信任，缺少溝通，容易造成人際關(guān)系緊張，高層管理團(tuán)隊(duì)是由繁忙的經(jīng)理們組成，他們交流互動(dòng)一般時(shí)間較短，當(dāng)然不會(huì)產(chǎn)生滿意的效果，也不會(huì)做出有效決定，影響了高層管理團(tuán)隊(duì)的績效。團(tuán)隊(duì)規(guī)模是指企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)組成人員的多少。企業(yè)高層規(guī)模過大，容易造成部門化管理嚴(yán)重，協(xié)調(diào)困難，企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)規(guī)模過小，則不利于企業(yè)的精細(xì)管理，不利于專業(yè)化。團(tuán)隊(duì)任職時(shí)間是指高層團(tuán)隊(duì)平均任職時(shí)間，一般而言，任職時(shí)間過長，沖突就小，相反時(shí)間短，容易由于協(xié)調(diào)不好而產(chǎn)生沖突。 2、沖突影響因素的權(quán)量分析

　　在明確了影響沖突度的主要影響因素后，有必要進(jìn)一步分析這些影響因素中，哪一個(gè)因素對沖突發(fā)揮更加重要的作用，哪些因素作用相對不是很重要。這樣對沖突管理的有效運(yùn)作將更有針對性。筆者對此進(jìn)行了實(shí)證研究。首先，確定沖突度的概念，即沖突的大小。沖突度等于沖突幅度×沖突頻率，用數(shù)學(xué)式表示為C=F·S， C表示沖突度，F(xiàn)表示沖突頻率，s表示沖突幅度。其次，進(jìn)行沖突度和影響因素調(diào)查，即調(diào)查企業(yè)沖突度大小以及各影響因素目前的狀況，并用里克特量表法進(jìn)行量化，使數(shù)據(jù)等距。再次，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，主要是運(yùn)用SPSS軟件進(jìn)行相關(guān)分析和回歸分析。通過以上三步工作，得出如下結(jié)論：企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的薪酬差異及信息獲取能力差異影響不大，沒有顯著性。其余各要素相關(guān)系數(shù)均不相同，初步說明了各影響因素的影響程度，但由于各影響因素之間可能也存在相關(guān)關(guān)系。因此， 為了能說明影響程度大小，對這些因素進(jìn)行回歸分析，由于回歸分析是在控制其他變量的情況下得出的變量系數(shù)，可以說明影響大小。由于在回歸分析中，經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化處理的回歸系數(shù)反映了自變量的影響程度，因此從這些回歸系數(shù)中，可以知道對沖突度影響最大的是價(jià)值觀差異，最小的是溝通頻率，而且其顯著性差。其他按數(shù)據(jù)大小反映權(quán)重程度。其中，有的對沖突度起正面影響，如價(jià)值觀差異、團(tuán)隊(duì)規(guī)模;而有的起相反作用，如集權(quán)度、技能互補(bǔ)性、溝通頻率、任職時(shí)間等。因此，在處理沖突時(shí)，要從影響較大的因素入手，這樣才能最大效率地進(jìn)行沖突管理。

　　四、管理沖突的三類型

　　1、功能兩極

　　積極沖突和消極沖突

　　對管理沖突性質(zhì)的認(rèn)定，是我們確實(shí)對其態(tài)度和策略的前提。因此，從性質(zhì)上區(qū)分管理沖突是屬于積極類型的還是消極類型的，就不僅具有重要的理論價(jià)值，而且具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。只有對管理沖突的性質(zhì)判定準(zhǔn)確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應(yīng)措施和政策，給消極性質(zhì)的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對積極性質(zhì)的管理沖突給以充分展開和有效利用，從而達(dá)到調(diào)適沖突、推動(dòng)事業(yè)的目的。

　　2、隸屬分野

　　與上級(jí)沖突、與下級(jí)沖突和與同級(jí)沖突

　　管理沖突，在一定意義上我們可以把它歸結(jié)為一種系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)要素沖突。這里需要指出的是，我們所說的系統(tǒng)，是指一個(gè)較大的系統(tǒng)，包括管理主體、管理客體和管理過程。而不是僅指這個(gè)系統(tǒng)中的某個(gè)子系統(tǒng)或者小系統(tǒng)。由于與上級(jí)沖突、與下級(jí)沖突和與同級(jí)沖突，它們各自存在的前提和依據(jù)不同，因而其沖突的表現(xiàn)形式和解決方式也可能有所不同。一是關(guān)于與上級(jí)沖突。由于上級(jí)處于主導(dǎo)地位，是管理的主體，所以作為下級(jí)，在一般情況下，有意見可以提，有要求可以說。但只能通過用說理和動(dòng)情的方式，去實(shí)現(xiàn)目的，使沖突和分歧朝著有利于自己的方向發(fā)展。一旦不能達(dá)到目的，應(yīng)該善于放棄，服從上級(jí)。這是由組織原則決定的。二是關(guān)于與下級(jí)沖突。筆者認(rèn)為這應(yīng)該區(qū)分是工作性沖突還是非工作性沖突。工作性沖突，尤其是上級(jí)對下屬實(shí)施的批評、教育、矯正以及其他規(guī)范，這是領(lǐng)導(dǎo)職能在管理上的體現(xiàn)。作為上級(jí)必須堅(jiān)持原則，堅(jiān)持到底，不可中途妥協(xié)，不可無原則退讓，否則就可能養(yǎng)成不好慣例，為以后工作埋下禍患。非工作性沖突，則恰恰相反。作為上級(jí)應(yīng)該有妥協(xié)、有退讓和有風(fēng)格。這樣方顯領(lǐng)導(dǎo)情操、水平和身份。三是關(guān)于同級(jí)沖突。同級(jí)管理者之間的沖突，由于其前提是同級(jí)，因而其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調(diào)和，其最終結(jié)果往往是各方退讓。一些時(shí)候還需要領(lǐng)導(dǎo)參與解決，形成居高臨下的裁判態(tài)勢。

　　3、要素構(gòu)成

　　管理主體內(nèi)部沖突、管理客體內(nèi)部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突

　　事物的性質(zhì)和效能決定于事物的構(gòu)成要素。管理主體和客體的狀況如何，直接決定著管理的效能和效率。一般來說，管理的高效能和高效率，來源于其主體狀況適應(yīng)于客體狀況，來源于客體狀況易于被主體教化。烽火獵聘資深顧問認(rèn)為，二者各自內(nèi)部沖突及其交叉沖突是否屬于良性互動(dòng)，又起著很重要作用。沖突若屬于良性互動(dòng)，組織界限就會(huì)越來越清晰，組織目標(biāo)就會(huì)越來越明確，管理就會(huì)發(fā)揮強(qiáng)勢作用，就會(huì)取得理想績效。相反，沖突或?qū)儆趦?nèi)耗性互動(dòng)，甚至于惡性互動(dòng)，組織界限就會(huì)越來越模糊，組織目標(biāo)就會(huì)越來越喪失，管理就會(huì)難以發(fā)揮應(yīng)有作用，就會(huì)出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。對此，我們必須給以清醒認(rèn)識(shí)。我們要力倡良性沖突互動(dòng)，力戒內(nèi)耗性沖突互動(dòng)，確保沖突的性質(zhì)和質(zhì)量，使之為鞏固組織疆界、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。

　　五、沖突的功能

　　沖突是客觀存在的，并且在一定程度上可以激發(fā)組織進(jìn)行調(diào)整， 進(jìn)一步合理化成為組織中動(dòng)力性因素方面， 其主要的積極功能有：

　　1沖突對組織的凝聚功能

　　在組織的管理活動(dòng)中，各部門之間的壓力，使部門成員強(qiáng)烈地意識(shí)到自身同外界的獨(dú)立和差異， 并產(chǎn)生部門內(nèi)部的群體認(rèn)同感， 因此， 其參與意識(shí)加強(qiáng)、內(nèi)聚力和親和力增強(qiáng)。 2沖突對組織的保護(hù)功能

　　部門間為了工作，為了保護(hù)自己部門的利益而情緒激昂，這將有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職級(jí)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，對組織具有保護(hù)作用。即客觀上對企業(yè)根據(jù)利益與價(jià)值形成了一層保護(hù)網(wǎng)， 從而在一定程度上防止企業(yè)內(nèi)部爆發(fā)嚴(yán)重沖突而迅速分裂的可能。

　　3沖突對組織資源的再分配功能

　　組織沖突可以激發(fā)或建立變革機(jī)制，使組織關(guān)系的調(diào)整成為可能，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)組織對外部環(huán)境的適應(yīng)與參與能力。為了避免組織過分沖突， 就得必須重新調(diào)整和分配組織資源，在組織資源重組過程中形成組織內(nèi)部和外部環(huán)境的一種新的平衡機(jī)制。同時(shí)，組織內(nèi)部各種沖突的后果， 可以導(dǎo)致職權(quán)關(guān)系的改變并形成組織資源分配的新準(zhǔn)則，

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