如何進行時間管理
要想成功就得學(xué)會時間管理，會時間管的重要性等同于創(chuàng)新、戰(zhàn)略策劃等這些看似非常關(guān)鍵的管理更為重要。因為，再好的創(chuàng)新、戰(zhàn)略策劃沒把握好時間也會失敗。那如何進行時間管理呢？
“你很忙嗎?”這個問題得到的答案驚人地一致——“忙”，還是有氣無力的回答。身處一個異常忙碌的社會中，不管是管理者，還是所謂知識工作者或?qū)I(yè)人士，都非常的 忙碌。
實際上，這背后的忙碌：一是忙碌不會管理自己的時間，這些人常常會感覺被近乎瘋狂的時間表逼瘋;二是忙碌，但已經(jīng)學(xué)會應(yīng)對與取舍;三是假裝的忙碌，因為我們幾乎已經(jīng)開始把忙與成功、閑和失敗聯(lián)系到一起。
“你很忙嗎?”經(jīng)常被當(dāng)作寒暄的話，可很少有人重視它背后的“時間管理”。很多時候，時間管理不是被視為一種初級技能，就是被歸入到勵志的范疇，認(rèn)為主要是精神因素在起作用。
現(xiàn)在，我們必須重視時間管理，時間管理的重要性至少等同于戰(zhàn)略、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力這些看似更為炫目的管理議題，甚至更為重要。
無論戰(zhàn)略、創(chuàng)新、運營都需要由人去做，也就是說，投入他們的時間和精力。對于管理者和專業(yè)人士來說，最大的約束就是時間，他們只有那么多時間。通常，我們沒法通過雇傭更多的人來獲得更多的時間。管理層如果太多的話，他們可能會相互妨礙工作，因而不得不花大量的時間去處理摩擦與沖突，管理層太多也會阻礙信息的流通。
對專業(yè)人士來說，越多的人意味著越多的溝通成本，在人數(shù)超過一個很小的數(shù)目時，就變得弊大于利了。工廠可以雇傭更多的工人來增加產(chǎn)量，數(shù)量可以是幾千甚至上萬，但對于軟件開發(fā)團隊、咨詢項目團隊，十個人幾乎已經(jīng)是團隊規(guī)模的極限(這里指的是為完成一個具體任務(wù)一起工作的團隊)。
瓶頸管理理論認(rèn)為，改善績效的最佳方法不是改進每個環(huán)節(jié)、每個步驟，而是改進“瓶頸”(最大的約束因素)，因為系統(tǒng)的整體績效取決于瓶頸。時間正是管理者和專業(yè)人士最大的約束因素，更重要的是，過分忙碌的管理者和專業(yè)人士可能陷入精疲力竭的狀態(tài)，可能忙得沒有時間思考，或許會失去工作與生活的平衡……這些都可能導(dǎo)致嚴(yán)重的問題—— 失去他們，離開或變得“無能”。
時間管理的有一個重要前提準(zhǔn)備何三個關(guān)鍵問題。實際上，由于時間管理是一個每天都要進行的活動，復(fù)雜的工具只會讓人們在短暫的使用之后放棄。瓶頸管理的提出者高德拉特對所有復(fù)雜的解決方案都心存懷疑：“復(fù)雜的解決方法是行不通的�！敝挥兄边_核心問題，聚焦于關(guān)鍵問題，才能進行有效的時間管理。
時間管理的一個重要準(zhǔn)備任務(wù)是“了解你的時間是怎么花掉的”。為什么要這樣做不需解釋，但它可能會被認(rèn)為是一個非常簡單的任務(wù)，認(rèn)為簡單回想一下就可以了。需要強調(diào)它的原因正在于此，對于這個問題，我們的“想象”和“現(xiàn)實”常常有很大的差異，甚至完全不同。
彼得·德魯克描述他所做的研究：他請管理者將自己怎樣使用時間的情況寫下來，又請人記錄這些管理者是如何使用時間的。一個公司董事長很確定地告訴研究者，根據(jù)他的感覺，他的時間分三個部分，分別用在公司高級管理人員、重要客戶、地區(qū)社會活動上。歷時6周的實際記錄結(jié)果是，他把大部分時間用在調(diào)度工作上了，隨時了解他所認(rèn)識的客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨打電話給工廠。他開始無法相信這些記錄，但在很多次看到類似記錄之后，他相信，“關(guān)于時間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多。”
記錄你的時間是怎么花掉的，是時間管理的開始，但它絕不是一次性的任務(wù)，在整個時間管理過程中，我們可能需要不斷地重新記錄，以便了解最新的時間使用情況，譬如一個月專門挑一天來記錄當(dāng)天的時間使用情況。按照某些時間管理工具的要求，有的人能夠堅持每天以15分鐘為間隔記錄時間使用情況，這有它的益處，但是，這樣做或許花了太多時間在“磨刀”上了，過于頻繁記錄的時間表也會讓人感到巨大的壓力，帶來負(fù)面影響。
什么事是必須做的？這是時間管理的第一個關(guān)鍵問題。時間管理的錯誤做法基本上都可以歸結(jié)為，把時間花在那些不是必須做的事情之上。對組織來說，最重要的是要讓員工知道什么是重要的、必須做的任務(wù)，也就是說，什么是用來衡量他們績效的標(biāo)準(zhǔn)。對個人來說，這個問題可解釋為“我能夠為組織做出什么貢獻？”
找出最重要的一件事，然后去做。有個比較接近的通俗化說法是，“重要的事先做”。在《哈佛商業(yè)評論》上，德魯克以他96年的經(jīng)歷非�？隙ǖ卣f：“我還沒有碰到過哪位經(jīng)理人可以同時處理兩個以上的任務(wù)，并且仍然保持高效。”
始終做重要的事還在于，它可以讓我們避免掉進“嗜急成癮”的陷阱。我們的事情可以分為緊急的與不緊急的、重要的與不重要的，以“輕－重”、“緩－急”兩個維度區(qū)分，我們把事情分為四個類別，可以把我們面臨的事情分成四個象限：重要且緊急；重要不緊急；不重要緊急；不重要不緊急。
許多時候，迫于壓力，我們常常把緊急的事情放在第一位，雖然我們知道那些“重要但不緊急”的事有著深遠(yuǎn)影響，那些重要且緊急的事常常正是因為我們在它們不緊急時沒有做。剛開始，我們?nèi)匀恢乐匾暿虑榈闹匾潭龋茸瞿切熬o急且重要的”，但慢慢地，習(xí)慣了這種緊急狀態(tài)之后，我們常不由自主地喜歡上“到處救火”的感覺，轉(zhuǎn)而去做那些“緊急但不重要的事”了。
如何看待他人？時間管理的第二個關(guān)鍵問題是關(guān)于“人”的。許多時間管理方法教管理者學(xué)會授權(quán)，讓別人去分擔(dān)你的事情。實際上，在時間管理中，許多人傾向于把別人當(dāng)成自己提高效率多做事的資源——或者障礙、干擾者。它帶來的問題就是，我們傾向于控制他人，讓他們按照我們的要求做事，或者讓他們不要妨礙我們做事，可惜，他人是控制不了的，這種方式無法真正起作用。我們應(yīng)該更關(guān)注與別人一起工作帶來的其他東西，譬如新知識、關(guān)系等等。在時間管理中，我們必須隨時自問，我們是如何看待他人的？
如何統(tǒng)籌規(guī)劃出大塊的時間？對于管理者和專業(yè)人士來說，他們常常需要整塊整塊的時間去完成重要的任務(wù)，譬如思考重要決策或?qū)懸环輬蟾�。這些任務(wù)通常正是剛才提到的那些“為組織做出的貢獻”。在進行這些任務(wù)的過程中間不能被打斷，因為每次被打斷，都需要很長的時間才能重新進入深度思考與完全工作狀態(tài)。
如何在繁忙的時間表中統(tǒng)籌規(guī)劃出整塊的時間以便完成這些任務(wù)是時間管理的第三個關(guān)鍵問題。據(jù)說，比爾。蓋茨每年會有幾周時間處于完全的封閉狀態(tài)，完全脫離日常事務(wù)的煩擾，思考一些對公司、技術(shù)非常重要的問題。只要意識到有這個需要，我們一定有辦法安排好各種事務(wù)，分配出大塊的時間以便完成這些最重要的任務(wù)。最后的方法也就是，在某一天把辦公室門關(guān)上，拔掉電話，把其他事情都推到一邊，這可能帶來一些小小的麻煩，但與完成任務(wù)做出的貢獻相比微不足道。
我們在每天的工作中所感受到的，有效的時間管理是我們最缺少的東西之一，缺少它的原因不是因為缺乏時間管理工具，而是我們沒有真正重視它。我們需要做的是，重視時間管理，記錄我們的時間使用情況，然后思考三個關(guān)鍵問題：什么事是必須做的？如何看待他人？如何統(tǒng)籌規(guī)劃出整塊的時間？
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