新挑戰(zhàn)呼喚HR-BI 如何建立HR-BI系統(tǒng)

在以知識和技術為根本的經(jīng)濟環(huán)境中，人力資源在企業(yè)競爭中占據(jù)絕對重要的位置。為實現(xiàn)保持并不斷提升企業(yè)競爭力的目標，人力資源(HR)經(jīng)理需要敏銳的洞察力、有效的工具并充分利用企業(yè)資金。HR經(jīng)理需要在管理層的理解和幫助下將人力資源部門工作和企業(yè)整體戰(zhàn)略相結合。

越來越多的CEO們認識到當今企業(yè)競爭力的核心是人力資源,人力資源職能面臨著新的、更具有戰(zhàn)略性衡量標準的挑戰(zhàn)。CEO們經(jīng)常期盼HR有能力為企業(yè)提供所有員工的數(shù)據(jù)和分析，從而提高企業(yè)商業(yè)決策的準確度和企業(yè)競爭力。人力資源管理與企業(yè)效益之間關系的研究是當今人力資源管理領域的重要課題，但到現(xiàn)在為止還未有得到大家認同的測評測算方法。人力資源商業(yè)智能(Human Resource Business Intelligence，HR-BI)將為此提供新的解決方案。

在以知識和技術為根本的經(jīng)濟環(huán)境中，人力資源在企業(yè)競爭中占據(jù)絕對重要的位置。為實現(xiàn)保持并不斷提升企業(yè)競爭力的目標，人力資源(HR)經(jīng)理需要敏銳的洞察力、有效的工具并充分利用企業(yè)資金。HR經(jīng)理需要在管理層的理解和幫助下將人力資源部門工作和企業(yè)整體戰(zhàn)略相結合。

新挑戰(zhàn)呼喚HR-BI

以往，HR經(jīng)理們很難向高層清楚地表達他們創(chuàng)造的價值�；蛘�，在企業(yè)績效評估中，他們的價值不值一提。許多CEO都會公開表示員工是企業(yè)最重要的資源。可是，HR部門總被認為是一個只有開銷的部門。在企業(yè)高層討論預算、規(guī)劃目標的會議中，也幾乎看不到HR部門的參加�？傊�，HR部門經(jīng)常因為工作內(nèi)容和開銷方面的壓力而死氣沉沉。

為了能在高層會議桌上占有一席之地，將部門從一個支出部門變成一個價值導向部門，HR經(jīng)理必須使用CEO能夠理解的語言講述他們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值。要實現(xiàn)這一目標，HR經(jīng)理面臨著新的挑戰(zhàn)。

有效量化HR的工具選擇

眾所周知，人力資源管理能給組織帶來效益和效率。但是，如何才能進行測量呢?不管是人力資源管理的收益還是為此而付出的支出，都難以得出準確的計算值。這說明運用簡單的比值法去評估組織人力資源管理效益的做法并不現(xiàn)實可行，還需要研究和開發(fā)適用的能夠反映企業(yè)人力資源管理績效的其他測評方法。

對人力資源管理進行評估，是美國等發(fā)達國家最近20年來發(fā)展較快的人力資源管理研究領域。我國學術界在人力資源管理評估這方面的研究起步雖晚，但也相繼出現(xiàn)了一些逐漸成熟的評估方法。

然而，無論是目前在一些管理實踐中已經(jīng)逐步應用的人力資源指數(shù)問卷調(diào)查、人力資源會計、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)，還是投入產(chǎn)出分析等各種人力資源管理評估方法，都無一不傾向于通過數(shù)量化來實現(xiàn)對人力資源管理績效的直觀評估，也必然都涉及到各種相關數(shù)據(jù)的收集、加工、統(tǒng)計和分析。

那么，通過什么工具來實現(xiàn)對這些數(shù)據(jù)的有效處理，將是決定評估能否成功的關鍵，這也是目前阻礙人力資源評估進一步發(fā)展的絆腳石。

數(shù)據(jù)的集合、審查與總結

在HR日常的管理過程中，會產(chǎn)生大量的相關數(shù)據(jù)。在這個龐大的數(shù)據(jù)流中，HR經(jīng)理需要具備識別數(shù)據(jù)有效性的能力，以此來判斷提取哪些數(shù)據(jù)將幫助我們實現(xiàn)對人力資源管理的量化評估。例如，借助人力資源效用指數(shù)的評估方法，根據(jù)企業(yè)具體情況，HR經(jīng)理需要從人力資本能力、HR運作能力和戰(zhàn)略實施交通等幾個方面來提取具體可衡量本企業(yè)人力資源管理效用的各項指標，并且定義每項指標的數(shù)據(jù)來源。事實上，許多HR部門陷于大量不同的申請表格和毫無聯(lián)系的報表當中，苦于無法制作整合的數(shù)據(jù)。

一些HR部門使用來自內(nèi)部和外部的信息資源，每一種資源中都包含大量的重要信息，如一個員工的績效表現(xiàn)和他在企業(yè)中的地位和角色。可是，這樣的信息只是整體的一部分，大量非有效的、非系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)，將挑戰(zhàn)HR經(jīng)理的專業(yè)識別能力。

如何處理、分析數(shù)據(jù)

無能力優(yōu)化指標，評估過于分散，無法將現(xiàn)有指標和具體業(yè)務相匹配，指標不足或者指標應用失效等，都是造成數(shù)據(jù)處理、分析困難的原因。即使企業(yè)在其他部門使用各種指標，在某種程度上，HR指標對他們來說也是全新的概念。

職業(yè)HR顧問也承認，很少有專業(yè)的HR績效評估方法存在。結果很明顯，對HR的總體知識和認知是不均衡的。許多HR部門只做他們有能力做的分析，一些報告只是輸入一些數(shù)字，還有一些也許能夠計算出雇用成本，可是無法找到成本與質(zhì)量間的關系。有些雖有較為復雜的分析(一個地區(qū)加班的雇傭成本)，可是仍然無法找出這些數(shù)據(jù)同企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。只有少數(shù)企業(yè)能成功地把HR指標和企業(yè)總體目標有效地聯(lián)系起來。與之相對的，越來越多的企業(yè)依賴BI來做監(jiān)督，分析和制作評估報告。越來越多的企業(yè)把BI當作梳理內(nèi)部流程和提高企業(yè)效率的工具。

伴隨著商業(yè)智能的出現(xiàn)及廣泛應用，如何積極應用BI工具，充分利用BI強大的數(shù)據(jù)處理和分析能力來實現(xiàn)量化評估人力資源管理，將是一種必然趨勢。當HR管理應用BI來處理數(shù)據(jù)HR數(shù)據(jù)并為決策提供支持時，我們稱之 HR-BI，可理解為人力資源決策分析系統(tǒng)。

HR-BI在eHR中的定位

為什么eHR實施三五年老是見不到效果?因為eHR系統(tǒng)總是在人力資源管理戰(zhàn)略價值鏈的中間環(huán)節(jié)運作，沒有形成一個閉環(huán)管理的系統(tǒng)。HR的效能其實是整個人力資源管理的一種產(chǎn)出，同時又是人力資源管理優(yōu)化的反饋的因子，可以從人才、士氣、成本和效率四個緯度進行評價。人力資源運作系統(tǒng)加上人力資源測評系統(tǒng)的完善，形成一個循環(huán)、一個完整的體系。

而接下來eHR系統(tǒng)優(yōu)化的方向一個是如何利用eHR系統(tǒng)的這種流程去優(yōu)化管理，第二是怎么樣應用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)去實現(xiàn)跟企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的對接。這就需要有效利用HR-BI來進行分析、優(yōu)化。

人力資源決策分析系統(tǒng)中的HR數(shù)據(jù)主要包括：人力資源管理業(yè)務數(shù)據(jù)、企業(yè)內(nèi)部與人力資本相關的經(jīng)營數(shù)據(jù)、競爭對HR職能數(shù)據(jù)和企業(yè)外部環(huán)境相關人力資源數(shù)據(jù)等幾種類型，并將主要來源于兩個方面。其中內(nèi)部主要包括工資申請表、法律系統(tǒng)、員工調(diào)查表、ERP系統(tǒng)、各種報表和財務系統(tǒng)等，外部來源于行業(yè)標準、勞務市場趨勢、勞工法、集體合同和外來的信息資源等。

BI是數(shù)據(jù)的挖掘性、數(shù)據(jù)的深入分析系統(tǒng)，它區(qū)別于一般性的、面向業(yè)務過程的報表系統(tǒng)的一個平臺。我們經(jīng)常會利用人力資源軟件中的報表工具生成各種月報、季報、年報，但是它們在BI的整個架構里面是屬于操作性的結果，不是用來做分析的。BI的真正價值體現(xiàn)在對HR相關數(shù)據(jù)的深入挖掘和多維的分析上，實現(xiàn)人力資源和企業(yè)經(jīng)營者的連接。

一般來講，HR-BI是獨立于eHR系統(tǒng)之外單獨部署的一個系統(tǒng)，因為BI系統(tǒng)的數(shù)據(jù)查詢量非常大，如果它跟eHR系統(tǒng)集成在一起的話，可能在它進行數(shù)據(jù)分析的時候極大地影響到eHR系統(tǒng)正常的操作性能。

HR-BI作為一個相對獨立的系統(tǒng)，它在人力資源信息化體系里是怎樣的定位?其實人力資源信息化的整個藍圖可以從兩個緯度來看。縱向緯度是指人力資源系統(tǒng)要分為主要的三個層次，軟件基礎架構平臺、人力資源基礎數(shù)據(jù)平臺、業(yè)務職能的模塊。

軟件基礎架構平臺的目的是為了實現(xiàn)eHR系統(tǒng)隨需應變的應用。目前，國外的幾大系統(tǒng)軟件基礎架構平臺非常清晰，國內(nèi)軟件也在朝這方面努力，目的就是為了讓系統(tǒng)變得更靈活，不斷適應需求變化。

第二個層面的人力資源基礎數(shù)據(jù)平臺和業(yè)務平臺是脫離開的，在未來的eHR系統(tǒng)規(guī)劃里面，業(yè)務平臺和軟件基礎數(shù)據(jù)平臺之間會有一個技術基礎平臺，它包括4 個庫：人員信息數(shù)據(jù)庫、職位庫、能力素質(zhì)庫和KPI庫。有很多企業(yè)可能對這個基礎數(shù)據(jù)的定義只定義到人員信息庫而忽視了職位庫、能力素質(zhì)庫和KPI庫，這樣，將來再跟其他系統(tǒng)做連接時，可能會使拓展性受到限制。在這個人力資源數(shù)據(jù)平臺之上，是各個業(yè)務職能的模塊。這三個層面形成平常概念中的eHR。

eHR中e的含義很廣泛，它是這個人力資源信息化的統(tǒng)稱。真正的人力資源信息化不能只是完成業(yè)務處理的工作，在兩端還要設計有機結構。比如人力資源門戶其實是要把所有的業(yè)務模塊和所有的用戶決策統(tǒng)一到一個界面上，解決的是一個入口的問題。人力資源決策分析平臺解決的是輸出的問題，是要把中間這個e化平臺產(chǎn)生的數(shù)據(jù)價值充分挖掘出來，形成一個入口、處理和輸出的有機整體，人力資源信息化才能夠充分發(fā)揮它的價值。HR-BI在整個人力資源信息化中的地位非常重要，因為輸出部分需要通過BI平臺來實現(xiàn)，而不只是通過報表工具來實現(xiàn)。

六步建立HR Metrics

BI幫助HR經(jīng)理通過多種方法查看數(shù)據(jù)，包括多層次的分析表把數(shù)據(jù)經(jīng)不同的標準(成本、地域、機構和人群)進行快速簡潔地分析;可視性分析報告用直觀的圖例形式表現(xiàn);報告程序為用戶量身打造，無須通過IT部門;計分卡整合來自不同資源的指標，協(xié)助有效決策。

因此，區(qū)別于一般性僅展現(xiàn)業(yè)務結果的報表系統(tǒng)，HR-BI可以通過建立一系列HR指

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