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HR分享：克服KPI的局限
KPI技術(shù)在提升企業(yè)業(yè)績管理方面是一個(gè)劃時(shí)代的管理技術(shù)進(jìn)步。然而再優(yōu)秀的技術(shù)也有其局限性，KPI也不例外，在某些方面它還需要與其它管理技術(shù)配合，溶入其它技術(shù)之中，共同幫助你走向成功。用 BSC建立發(fā)展循環(huán)KPI是為了達(dá)到總目標(biāo)而制訂的一系列指標(biāo)。通過把總目標(biāo)分解成幾個(gè)主要因素PF，建立它們的KPI.假設(shè)有ABCD四個(gè)PF，它們之間沒有包含和重疊關(guān)系，我們可以把它叫四個(gè)維度;每個(gè)維度的PF又分解出若干KPI;應(yīng)用KPI時(shí)，每個(gè)KPI通過導(dǎo)向PF對(duì)總目標(biāo)產(chǎn)生支持，從而形成對(duì)總目標(biāo)的連續(xù)支持關(guān)系。但是，不同維度間的KPI是否有關(guān)系，在KPI建立方法中并沒有顯現(xiàn)這個(gè)問題。
BSC卻不同，經(jīng)典的BSC分為“財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部管理角度、創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度”四個(gè)維度的PF，它們有互相的支撐關(guān)系：創(chuàng)新學(xué)習(xí)做好了，有知識(shí)技能，就能做好內(nèi)部管理，使服務(wù)更貼近于顧客，從而讓客戶覺得我們做得好;客戶滿意了，更多地購買我們的產(chǎn)品和服務(wù)，使我們獲得更多的收入和利潤;有了好的財(cái)務(wù)狀況，可以更多地投資擴(kuò)大規(guī)模，這也迫使我們面對(duì)新問題，同時(shí)有了資金也可讓我們更有錢投在訓(xùn)練提高上，使創(chuàng)新學(xué)習(xí)搞得更好，……，周而復(fù)始。
這四個(gè)PF是相互支撐與需求的關(guān)系，各個(gè)PF內(nèi)的指標(biāo)，可以對(duì)其它PF內(nèi)的指標(biāo)進(jìn)行支撐。
例如對(duì)于一個(gè)房地產(chǎn)交易員，學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)操作成績好，應(yīng)用電腦上網(wǎng)走電子化辦公程序效率高，顧客買房辦手續(xù)方便，口碑好帶來更多的顧客，售樓速度加快，公司收入增多;這里各PF的指標(biāo)相互之間產(chǎn)生支撐(僅例指交易員，房地產(chǎn)公司的BSC不一定是這四個(gè)PF)：創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：學(xué)習(xí)成績>內(nèi)部管理角度：辦公程序效率>客戶角度：顧客滿意度>財(cái)務(wù)角度：銷售收入。
另外，這種支撐關(guān)系達(dá)到效果，有一定的時(shí)滯：五月學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)的知識(shí)，六月用于工作，七月顧客感受到方便，八月帶來新的客戶。
如果五月份即學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)、又辦公、又服務(wù)顧客、又賣房，那么這個(gè)交易員在五月學(xué)的知識(shí)是要在六月里用，五月份辦公程序用的知識(shí)是四月份學(xué)的，五月份服務(wù)顧客是三月份學(xué)的知識(shí)、四月份走的辦公程序，五月份賣樓是二月份學(xué)的知識(shí)、三月份走電子程序、四月份服務(wù)顧客，賣樓得的獎(jiǎng)金又用于六月份學(xué)習(xí)房產(chǎn)交易軟件，為七月……。這樣形成了一個(gè)互相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系，它們共同，并且循環(huán)地促進(jìn)售樓的發(fā)展。
這種因果的支撐關(guān)系和時(shí)間前后的表達(dá)，是KPI技術(shù)所不具備的;但是作為指標(biāo)分解、指標(biāo)應(yīng)用的一些基本方法，KPI技術(shù)是BSC技術(shù)的基礎(chǔ)。
可以這樣比喻，BSC是具時(shí)間維的動(dòng)態(tài)立體的指標(biāo)體系，KPI僅僅是靜態(tài)的指標(biāo)體系;BSC循環(huán)促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，KPI從單個(gè)方向促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
前面提到的案例，都是應(yīng)用KPI技術(shù)，從單一方向分析達(dá)到目標(biāo)的解決方案，且只考慮要去達(dá)到，并未考慮持續(xù)達(dá)到;如果要讓他們反反復(fù)復(fù)地永遠(yuǎn)朝著目標(biāo)前進(jìn)，次次刷新目標(biāo)，就要制訂它們的BSC.并非企業(yè)才有BSC，并且都是按經(jīng)典的四個(gè)角度進(jìn)行，雷鋒、田永亮的做好事，治病康復(fù)，房地產(chǎn)公司、連鎖店、化工企業(yè)等前面提到的案例，在《BSC，助您成功》一書中，都會(huì)將它們?cè)O(shè)計(jì)成BSC的案例，分析和建立他們的平衡計(jì)分卡BSC系統(tǒng)。
用MBO進(jìn)行人性管理KPI側(cè)重建立網(wǎng)絡(luò)化的指標(biāo)體系，并且也可以將指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人，每個(gè)人根據(jù)需要將指標(biāo)制訂成為目標(biāo)，但是如何將這些指標(biāo)與人結(jié)合起來進(jìn)行管理，怎樣實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)所確定的目標(biāo)，KPI技術(shù)并未涉及。
目標(biāo)管理MBOManagementbyObjective是關(guān)注目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程、檢視成果，促進(jìn)工作發(fā)展、工作者成長、目標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)管理技術(shù)。
目標(biāo)管理包括上級(jí)目標(biāo)分解、本級(jí)目標(biāo)設(shè)立、制訂行動(dòng)措施、過程管理、目標(biāo)評(píng)價(jià)等工作管理過程，以及在這個(gè)過程中的溝通、輔導(dǎo)、支持、激勵(lì)、總結(jié)、建議等一系列促使工作者成長的管理行為。
這里有四個(gè)關(guān)鍵意義：工作者：參與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工作的人，可以是一個(gè)人，也可以是一個(gè)團(tuán)隊(duì);目標(biāo)：指工作者的總目標(biāo)，其分目標(biāo)或階段目標(biāo)只是在行動(dòng)措施、過程管理中由工作者掌控的計(jì)劃安排和階段成果;工作發(fā)展、工作者成長：指推動(dòng)工作進(jìn)展的同時(shí)，工作者獲得了知識(shí)能力的成長;在工作完成后的總結(jié)回顧中，使工作者進(jìn)步并有利于后期的工作。
關(guān)注目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程、檢視成果：指目標(biāo)管理注重目標(biāo)設(shè)立到獲得成果的全部過程，但最終以是目標(biāo)為唯一的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。
KPI 與MBO相比，它們?cè)谏霞?jí)目標(biāo)分解、本級(jí)目標(biāo)設(shè)立、從目標(biāo)中分解出各種指標(biāo)以監(jiān)控過程、進(jìn)行最終的目標(biāo)評(píng)價(jià)等方面是基本一致的，但是MBO技術(shù)則更突出了在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中工作者的“人性”特質(zhì)，將工作與人結(jié)合起來，使兩者都獲得發(fā)展。
MBO技術(shù)在下列方面比KPI技術(shù)有著更突出優(yōu)勢�？荚囌搲�
自覺的責(zé)任上級(jí)管理者的責(zé)任是將自己的目標(biāo)分擔(dān)給下級(jí)，并且在工作過程中輔導(dǎo)、支持、幫助下級(jí);下級(jí)的責(zé)任是自覺承接上級(jí)的重?fù)?dān)，為自己設(shè)置更高的目標(biāo)，努力完成目標(biāo)任務(wù)，并不斷反思學(xué)習(xí)，使自己能力提高，能夠承擔(dān)更重的工作;無論各方給予什么樣的支持和幫助，工作目標(biāo)達(dá)成與否的責(zé)任完全在于目標(biāo)的承擔(dān)者;理解和溝通上級(jí)要了解下級(jí)的能力和工作難點(diǎn)，并不斷給予忠告和建議;下級(jí)要坦誠自己的情況，經(jīng)常將工作進(jìn)展向上級(jí)匯報(bào);雙方應(yīng)該經(jīng)常討論溝通;上下級(jí)對(duì)目標(biāo)理解一致，對(duì)工作成果達(dá)到的程度，認(rèn)識(shí)一致;激勵(lì)的氛圍這里包括工作者發(fā)自內(nèi)心的挑戰(zhàn)高目標(biāo)的豪氣，工作有了進(jìn)展和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成就感，在工作過程中上級(jí)不間斷的鼓勵(lì)，完成目標(biāo)后的組織給予公正的回報(bào)，工作者獲得自我成長的欣慰等;團(tuán)隊(duì)與協(xié)作當(dāng)每個(gè)工作者都視工作為自己的組成部分，工作有了發(fā)展自己就有了進(jìn)步，都為工作著想，團(tuán)隊(duì)就形成了，這種團(tuán)隊(duì)除了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)外，還包括目標(biāo)任務(wù)涉及的所有相關(guān)者之間的工作和協(xié)作;學(xué)習(xí)與提高它包括兩個(gè)層次，其一，MBO將人的因素與工作結(jié)合起來，在目標(biāo)設(shè)立時(shí)，即考慮到作為工作者自身的提高，也將其納入目標(biāo)管理范圍之中;其二，目標(biāo)管理的過程，溝通、輔導(dǎo)、反饋中，都存在學(xué)習(xí)和使工作者提高的內(nèi)在環(huán)境和機(jī)制。
從上面的敘述中可以看到，MBO技術(shù)包含了很多KPI技術(shù)所不具備內(nèi)容，因此在“走向成功”的路程中，兩者是不可等同的。這也是很多企業(yè)導(dǎo)入KPI技術(shù)之后，應(yīng)用KPI進(jìn)行績效考核，幻想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的結(jié)果，最后達(dá)不到目的的重要原因。
關(guān)于MBO技術(shù)促進(jìn)“走向成功”的更多更詳細(xì)內(nèi)容，將在《MBO，助您成功》中進(jìn)行說明。
用PFBSC實(shí)現(xiàn)出色完美KPI從總目標(biāo)開始分解，一般要實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)，總得持續(xù)一段時(shí)間，比如說持續(xù)一年，那么，在第三個(gè)月在做什么?應(yīng)該提出什么要求?
大部分在第三個(gè)月做的事與從總目標(biāo)分解下來的KPI并不直接相關(guān)，因?yàn)椴淮_定性等原因，從總目標(biāo)分解的KPI不可能做得那么細(xì)，每個(gè)月的目標(biāo)任務(wù)都是根據(jù)工作的發(fā)展和當(dāng)月的需要確定，這就有個(gè)長周期與短周期不一致的問題。
KPI技術(shù)建立了一個(gè)KPI網(wǎng)絡(luò)體系，從責(zé)任者的角度看，每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)都會(huì)承擔(dān)多個(gè)KPI，就會(huì)有多個(gè)目標(biāo)，你會(huì)同時(shí)做好十件事嗎?無論如何我們是不會(huì)有那么多資源和精力的。
KPI 是“關(guān)鍵”績效指標(biāo)，那些不關(guān)鍵的是否就不需要了呢?田永亮為孤寡老人掃雪，如果不注意保暖感冒了，怎么能再做好事?CW光在思考治療自己的脂肪肝，減少處于煙酒環(huán)境的時(shí)間，結(jié)果人際關(guān)系受到影響，因此影響了工作怎么辦?地產(chǎn)公司的KPI中分解不出員工的合作精神和為趕工加班加點(diǎn)的奉獻(xiàn)，出現(xiàn)這樣的情況是否應(yīng)該體現(xiàn)在績效中，應(yīng)該表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)呢?等等。
人們普遍有個(gè)共識(shí)，一個(gè)月你只要做好了一件事，一年你只要做好幾件事，你就是好樣的!但這里邊還有一個(gè)潛臺(tái)詞，就是你做好一件或幾件最主要的事，其余的方面，你別出紕漏。
PFBSC正是解決此類問題而設(shè)計(jì)的，它叫Prime&FundamentalBalancedScorecard，主基二元法。
主基二元法將績效實(shí)現(xiàn)分為兩個(gè)方面，一個(gè)是主要績效，另一個(gè)是基礎(chǔ)績效，相應(yīng)地可以制訂成PPI指標(biāo)和FPI指標(biāo)。 PPIPrimeperformanceindicators，是當(dāng)期最重要的指標(biāo)，它可以隨當(dāng)期的需要而變化，由顯性業(yè)績、工作短板、臨時(shí)任務(wù)組成;這種PPI的構(gòu)成方式?jīng)Q定了它始終保持最需要的狀態(tài)，這種需要即有內(nèi)部的短板，又不拒絕外部的安排。 FPIFundamentalperformanceindicators，是除PPI外的所有績效要求指標(biāo)，按一定方式組織起來，包含了促進(jìn)成長、完善流程、照顧結(jié)構(gòu)的全面要求。對(duì)PPI，我們可以采用重點(diǎn)管理，用目標(biāo)管理使之一步步地更加出色;對(duì)FPI，我們可采用范圍管理，用紅黃綠三色將其穩(wěn)定控制在我們希望的范圍內(nèi)，約束其衰退，并不阻止其成長。
PFBSC也是一種平衡，它平衡了主要的和基礎(chǔ)的，平衡了未來的和過去的，平衡了明顯的和不明顯的，平衡了精確的和粗放的，平衡了內(nèi)部變化和外部變化，平衡了集中精力和放松警惕，平衡了繁雜和簡略，平衡了大和小，平衡了不同結(jié)構(gòu)和不同周期，等等。
PFBSC代表了一種“抓大不放小”的管理思想，因?yàn)橥切〉募?xì)節(jié)部分會(huì)使所有努力都付之東流。
PFBSC 吸收了KPI、MBO、BSC的優(yōu)點(diǎn)，使它們互為補(bǔ)充，它可以應(yīng)用在動(dòng)態(tài)發(fā)展的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，使資源集中，錯(cuò)誤最少，突出重點(diǎn)，兼顧全面，被譽(yù)為“出類拔萃”、“即出色又完美”的管理方式。
PFBSC也是一種“走向成功”的重要管理技術(shù)，將會(huì)在《PFBSC，助您成功》一書中著重介紹。
用PDCI落實(shí)管理循環(huán)KPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效衡量指標(biāo)體系，以檢查計(jì)劃、行動(dòng)過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)管理技術(shù)。
KPI建立的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績效衡量指標(biāo)體系，只是根據(jù)你的需要分解和建立的，實(shí)際情況中，“你”有哪些需要?換句話說如何去組織KPI指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)?這關(guān)系到達(dá)成目標(biāo)的節(jié)奏和效率，在KPI技術(shù)中沒有反映出來�？荚囌搲�
KPI可用于檢查計(jì)劃、行動(dòng)過程和績效結(jié)果，這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動(dòng)作過程是怎么樣的?有沒有規(guī)律可尋?這也需要其它技術(shù)來回答。
在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，即是“人”的團(tuán)隊(duì)合作，又是“指標(biāo)”的整合運(yùn)作，它們?nèi)绾?
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