兩HR經(jīng)理閑侃績效考核

日前，兩位從事人力資源管理的經(jīng)理在QQ上聊天，侃到績效考核這個話題，布哼覺得可以整理成一篇小文，于是復(fù)制下來，稍加修改，以伺朋友。為了行文方便，就以A、B經(jīng)理來分別命名。

A經(jīng)理：哦，對了，你們公司工人是否實行計件制?

B經(jīng)理：是啊，計件的。

A經(jīng)理：那績效考核是怎么做的?

B經(jīng)理：考核質(zhì)量指標(biāo)，單位產(chǎn)品成本指標(biāo)、計劃完成率。

A經(jīng)理：有相關(guān)的文件和表格嗎?

B經(jīng)理傳給A經(jīng)理一套自己企業(yè)的考核文件表格，看后，

A經(jīng)理：你這是對部門的考核呀。有無公司對員工的考核?

B經(jīng)理：沒有，年度考核還是搞得集團那一套。平時不對員工進行考核了。

A經(jīng)理：嗯，這相對好做一些�，F(xiàn)在很多小企業(yè)是要對員工進行績效考核的。

B經(jīng)理：小企業(yè)考核個屁，一個羅卜一個坑，做不好就走人啊。

A經(jīng)理：多著哩。200-300人的企業(yè)，甚至十幾號人，就要認(rèn)真抓績效考核了。

B經(jīng)理：小企業(yè)沒戰(zhàn)略，不過可以考核員工的業(yè)績。

A經(jīng)理：什么意思?

B 經(jīng)理：考核崗位工作的完成情況，根據(jù)月底計劃考核�？梢愿銈�老板指標(biāo)和業(yè)績評估指標(biāo)。責(zé)任分解，一個考核綱領(lǐng)，不同部門可存在不同考核辦法，部門考核完執(zhí)行結(jié)果就行了。具體說，就是統(tǒng)一制定考核開展的流程和結(jié)果應(yīng)用，各部門負(fù)責(zé)具體考核內(nèi)容及實施考核，當(dāng)然，人力資源部在此過程中起牽頭組織和監(jiān)督作用。統(tǒng)一的考核難做是因為眾口難調(diào)，肯定挑毛病的多。你交給部門以后，部門就知道難處了。

A經(jīng)理：話是這樣說，但是操作起來很難。一般小企業(yè)的人員素質(zhì)較低，你要他們來制定可能嗎?

B經(jīng)理：誰都可以做考核，有的部門不會做，你去幫忙，他不感激你才怪。

A 經(jīng)理：哈哈哈，你是樂觀派，他感激你?他要罵你了，誰愿意去做考核?他們也許知道難了，但是不會認(rèn)為設(shè)定指標(biāo)難，而是會想到，是你人力資源部門要做績效考核，一是可能會因為公司的壓力而應(yīng)付了事，二是有可能一推了事。不知你接觸過一些小企業(yè)的老板沒，現(xiàn)在很多企業(yè)的老板都參加過各種講座培訓(xùn)，他們對績效考核抱有極大的期望，仿佛看到了一根魔棒，只要揮動一下，一切就心想事成。

B經(jīng)理：現(xiàn)在的小企業(yè)可能是這樣，以為考核是個寶，其實考核是隨處存在的。小企業(yè)日常本來就在考核，只不過是口頭的評價而已。

A經(jīng)理：我總認(rèn)為，考核不過是眾多管理工具中的一個，人力資源六大模塊中的一部分而已，不至于像一根救命稻草有那么大的威力。而且，績效考核也要建立在一定的管理基礎(chǔ)上。

B經(jīng)理：是的，只是手段，不是目的。其實考核很簡單，如果你將一個員工某一方面的數(shù)據(jù)記錄下來，就是很好的考核評估資料，關(guān)鍵還是基礎(chǔ)，然后是評估。

A 經(jīng)理：是啊，這就不僅僅是人力資源部門的事情，需要整個企業(yè)的管理水平和人員素質(zhì)跟得上呀。還有，如果老板對考核抱有過度的期望，遲早會失望。因為績效考核固然有一定的管理功效，但絕不可能起到專家所鼓吹的，老板所期待的巨大作用;即便能夠起到很好的作用，也要建立在較好的綜合管理基礎(chǔ)之上。也就是說，不是所有的企業(yè)適合績效考核，也不是所有的企業(yè)考核就能出成效。

老板的期望越高，人力資源經(jīng)理最終吃虧倒霉就越重，沒有出成效無疑是你人力資源經(jīng)理的問題，水平不夠，經(jīng)驗不足，能力有限，等等，老板最大的錯誤就是當(dāng)初看走了眼。既然如此，你還不趕快卷鋪蓋滾蛋，騰出地兒讓老板再去物色更為優(yōu)秀的倒霉蛋?

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