楚漢相爭　人力資源管理強者勝

古往今來，“楚漢爭雄”的故事一直被多少文人墨客所品評，其中對此二人領導才能方面的比較最受人們的關注，筆者也希望借助對劉邦與項羽的領導才能的比較，用以分析民營企業(yè)的人力資源管理。

先說說兩位的能力特點：

劉邦的能力特點：實話說，劉邦無論從當時的眼光，還是以現(xiàn)代人的眼光來看，都不能算是人才，他即沒有如韓信般統(tǒng)帥千軍的軍事才能，又沒有如張良般遠見卓識的戰(zhàn)略才能，也沒有如蕭何般治國安邦的管理才能。連劉邦自己都說“運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良;鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，不斷供給軍糧，吾不如蕭何;率百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也�！钡�是，又不能不說劉邦是人才，他的才能在于知人善用，籠絡了一班高手在身邊，并很好地發(fā)揮了每個人的才華，最終取得了天下。所以說，劉邦專業(yè)能力不強，但在領導方面卻具有不一般的才能。

項羽的能力特點：其實項羽不能算是領導，因為他最大的缺點就是不會用人，人們常常喜歡用“剛愎自用”來形容項羽。他身邊并不缺人才，謀略方面有范增，這個老頭又有頭腦又夠狠，經(jīng)常給項羽出主意讓他殺這個、干掉那個，無奈項羽這個自以為是的家伙，大多情況都不予采納;作戰(zhàn)方面，其實韓信最早一直希望能在項羽軍下一展軍事才華，但沒有受到項羽的重用，后來只好投靠劉邦。造成項羽剛愎自用的主要原因是項羽個人能力太強，少年得志又才華橫溢，自然自視甚高，再加上心胸不夠?qū)拸V，所以無法接受比自己強的人，又怎能得天下。所以說，項羽最多只是個專業(yè)人士，不具有領導才能。

如果把這兩個人看做兩家民營企業(yè)老板的話，很明顯他們在人力資源管理能力方面采取了大不一樣的方法，結(jié)果當然也是大不相同，筆者就想試著從人力資源管理的角度對此二人的“管理狀況”進行一次診斷。

1. 人力資源戰(zhàn)略

劉邦自從舉起起義大旗以來，一直在招徠各類人才，因為他清楚地明白，自己要成功，就必須有高人相助，僅僅憑借自己的力量是無法實現(xiàn)目標的，所以他不斷通過各種渠道來獲取人才。這足以說明，劉邦制定了清晰的人力資源戰(zhàn)略：為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(統(tǒng)一天下)，明確定義了核心員工(軍事方面、管理方面、謀略方面等)，并制定了有效的員工隊伍規(guī)劃(如何組建和壯大隊伍)，并采取了各項有效的人力資源管理策略來實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略(后文將具體介紹)。盡管，“劉氏企業(yè)”資源有限，其發(fā)展也歷經(jīng)坎坷，但是其科學有效的人力資源戰(zhàn)略對其發(fā)展起到了重要的作用。

項羽則不同，由于創(chuàng)業(yè)初期較為順利，項羽雖然有明確的戰(zhàn)略目標(奪取天下)，但沒有合理的人力資源戰(zhàn)略實施計劃，盡管也采取了一些措施來獲取優(yōu)秀人才(范增)，但并沒有制定合理的人才結(jié)構，也沒有針對優(yōu)秀人才所制定的人力資源管理策略，因而造成了人才的主動流失。因此，“項氏企業(yè)”人力資源戰(zhàn)略職能缺失，人才觀念不正確。

“項氏企業(yè)”所存在的人力資源戰(zhàn)略問題，是其走向衰退的重要原因之一，也是當前許多民營企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸的原因。許多民營企業(yè)正是如此，由于老板個人的才能，往往創(chuàng)業(yè)期非常順利，并迅速地發(fā)展壯大，但是由于缺少合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，當企業(yè)的發(fā)展進入快速成長期或成熟期時，出現(xiàn)人力資源無法支持企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象，導致企業(yè)人才危機。因此，正確的人才觀是幫助企業(yè)發(fā)展的指南針，而科學的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效手段。

2. 識人與用人

正確的人才觀是識人與用人的關鍵。劉邦正是憑借正確的人才觀，在關鍵時刻，能夠識別人才并充分發(fā)揮其才能，才使事業(yè)得以成就。在識人與用人方面，盡管劉邦也犯過錯誤，差一點就錯失張良，但是他能夠聽從蕭何的建議，并拜張良為大將，表明他對蕭何的信任，更顯示了他“用人不疑，疑人不用”的特點。

項羽在識人與用人方面則在不停地犯錯誤。識人方面最大的錯誤當然是韓信，這個前文已說;用人方面他所犯的最大錯誤，就是范增，如果他真能夠按照范增的指導，相信最終會成就一番事業(yè)的，可是他沒有;除了錯失韓信外，還有陳平，也是沒有用其之長，導致陳平投奔劉邦，還用一招反間計，使范增只好辭職返鄉(xiāng)。

所以，識人與用人，是人力資源管理的關鍵之一。當前，許多民營企業(yè)的管理，正是缺乏有效的識人與用人機制，才導致了人才的短缺。在筆者所經(jīng)歷的咨詢項目中，就有許多企業(yè)提出，缺少一套有效的人才識別與使用機制。人才識別方面，是因為企業(yè)招聘的專業(yè)水平不足，尤其對于高端人才，更是不能準確識別，常常只能憑借學歷或面試時的印象來評價應聘者。從人力資源管理技術方面看來，有效的人才識別方法，應當是行為事件訪談法，就是根據(jù)招聘崗位的勝任能力需要，通過對應聘人員以往工作經(jīng)驗中的某些行為事件來了解該應聘者是否真正能夠勝任該崗位。行為事件訪談法作為一種人才識別技術，需要經(jīng)過專門訓練才能掌握。用人方面，從人力資源管理方面看來，就叫做“人崗匹配”，當然，這需要通過崗位分析，了解該崗位的勝任能力要求，并對員工能力進行分析，從而將合適的員工放在合適的崗位上，而有效的競聘機制也是非常重要的。總結(jié)而言，識人與用人的核心就在于能力對能力的識別與對能力的使用。

3. 授權

劉邦超越項羽的重要一點是授權。劉邦將軍事權授予韓信，將管理權交于蕭何，將戰(zhàn)略規(guī)劃權分給張良，他的任務就是對各方面進行監(jiān)督，并實現(xiàn)各方資源的有效協(xié)調(diào)與整合。而項羽則凡事喜歡親力親為，高度集權的管理模式造成下屬怨聲載道。

授權問題是眾多民營企業(yè)的“通病”，授權做好了確實不容易，所謂“一放就亂，一管就死”，是授權問題的真實寫照。授權充分容易造成下屬管理散漫，容易出現(xiàn)管理失控，造成管理的好壞全憑管理人員個人意志和個人能力;授權不足則造成對下屬的激勵性不足，從而影響工作效率。所以，解決好授權問題就能幫助企業(yè)找到規(guī)范性和有效性之間的平衡。

筆者曾經(jīng)服務過的某家民營企業(yè)就存在這方面的問題。該企業(yè)營銷中心下屬有數(shù)十家銷售分公司，由于公司老總認為這些銷售分公司組織結(jié)構不規(guī)范，各項管理體系不統(tǒng)一，造成總部管理難度加大，因而希望對銷售分公司的組織結(jié)構進行規(guī)范化，實現(xiàn)各類分公司組織結(jié)構一致性，并建立統(tǒng)一的人力資源管理體系，以便總部能夠更好地進行管理。但是，當我們對各分公司進行調(diào)研時，大多數(shù)分公司老總都不希望進行規(guī)范化，認為這樣會造成管理沒有自由度，過于死板，降低效率。我們對此的建議是：銷售分公司組織結(jié)構建設，可以設計標準模式用以指導各分公司組織結(jié)構建設，但是分公司實際組織結(jié)構還應當根據(jù)不同分公司情況來確定，但須報總部審批。人力資源管理方面，則應針對不同層級的員工采取不同的管理方法，如員工任命，高層人員，可由分公司推薦，總部直接任命;中層人員由分公司任命，并總部審核;基層人員則由分公司任命，報總部備案。

4. 激勵機制

劉邦在激勵方面，也遠遠勝過項羽。劉邦有所謂“四字得天下”，即一獎、二賞、三封、四用，綜合運用這四種手段激勵員工。項羽在此方面，就做得很不好，所謂“于人之功無所記，于人之罪無所忘，戰(zhàn)勝而不得其獎，拔城而不得其封”就是用來形容項羽不懂得激勵員工的。

激勵機制是使員工努力工作的重要手段，企業(yè)應該針對不同人的需要以及不同崗位的性質(zhì)，采取不同的激勵措施，即薪酬與福利相結(jié)合的運用。對于非知識型員工，用薪酬激勵的方式更加有效，尤其是采用獎金的方式，更能夠促進員工績效的提升;而對于知識型員工，則不僅要采取薪酬激勵手段，還應當采取精神獎勵，更能夠鼓舞員工。對于銷售類崗位員工，增加浮動薪酬(即獎金)，對其業(yè)績提升有明顯作用;而對于非銷售類崗位員工，如管理部門員工，則不應設置過大的浮動工資比例，因為浮動部分工資對業(yè)績的影響并不明顯。在福利方面，應該采取逐漸增加的方式，使員工對福利有持續(xù)新鮮感，從而刺激員工提升業(yè)績。

5. 績效管理

績效管理的核心是達成與員工認識一致的績效目標，不斷地跟進績效實施過程，并保持與員工的溝通，適時給予績效反饋，并在了解員工的績效表現(xiàn)后，及時采取有效的獎懲措施，從而使員工能夠保證并提升績效。

績效目標的制定，需要雙方達成共識。劉邦非常注重績效面談，最著名的績效面談，當然是任命韓信為大將后，與其進行的績效面談。首先，劉邦提出第一個問題， “你知道我想干什么嗎?”，韓信的回答是“統(tǒng)一天下”;接著劉邦第二個問題是，“我要如何才能統(tǒng)一天下?”，韓信的回答是“搞定項羽”，說完這句，劉邦知道，雙方已經(jīng)達成共識。

績效管理的核心是溝通。劉邦之所以能夠成功，在于他能夠不厭其煩的與員工溝通，發(fā)現(xiàn)員工的問題，也發(fā)現(xiàn)自己的問題，從而了解員工想法，并不斷改進自己，劉邦善于“納諫”，不拒絕“逆耳”

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