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IT小企業(yè)宜“大人力資源管理”
專家簡介：張志學先生，經(jīng)濟學碩士，具有十年多的管理工作經(jīng)驗;曾任深圳華為公司考核薪酬部經(jīng)理，具體推行華為人事考核系統(tǒng)的建設(shè)，主要推動華為內(nèi)部Hay人力資源咨詢項目;現(xiàn)為佐佑公司全職顧問。本人專長于戰(zhàn)略理念分析、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)設(shè)計，先后主持過多個大中型咨詢項目。專家提出，小企業(yè)必須聚焦于“大人力資源管理”，即戰(zhàn)略、系統(tǒng)和全局性的定位，而事務(wù)性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內(nèi)部員工管理的內(nèi)容。但小企業(yè)的人力資源管理不應(yīng)過于追求系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和所謂的科學化，必須保持靈活性，這是小企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。
讀者問：我是一家只有40人的小型IT企業(yè)的人力資源經(jīng)理，剛上任時，公司基本上沒有開展人力資源管理工作�，F(xiàn)在我已完成了公司的部門職能和崗位描述工作，對下一步怎么做心里沒有數(shù)。作為你們報紙的忠實讀者，發(fā)現(xiàn)你們報道比較多的是一些大公司的人力資源做法，我想知道，在小企業(yè)開展人力資源工作，其運作方式有哪些特點?與大型企業(yè)有什么不同?怎樣才能使人力資源的管理適應(yīng)中小企業(yè)的靈活性?
管理咨詢專家張志學：企業(yè)人力資源管理已越來越成為一個“熱點”，不僅為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和員工所關(guān)注，也吸引了研究機構(gòu)、媒體和感興趣者的目光。然而，多加留意會發(fā)現(xiàn): 現(xiàn)有的關(guān)注點主要集中在大企業(yè)，對于中小企業(yè)特別是小企業(yè)的人力資源管理，似乎缺乏足夠的重視。
如何界定小企業(yè)?
“小企業(yè)”是相對而言的，從時間、空間兩個維度來看，企業(yè)處于初創(chuàng)期，其年齡偏“小”;與此相對應(yīng)，其規(guī)模偏“小”、實力偏“弱”。小企業(yè)經(jīng)過持續(xù)經(jīng)營，走入了較穩(wěn)定的成熟期，擁有較大規(guī)模和較強實力，此階段的企業(yè)我們稱之為“大企業(yè)”。
小企業(yè)能不能做成大企業(yè)，還在于企業(yè)經(jīng)營者想不想。目光短視、賺錢養(yǎng)命的小企業(yè)，缺乏做大的內(nèi)在動力，也就沒有必要談什么人力資源管理。只有理念正確、目標遠大且堅持不懈的小企業(yè)，才有機會不斷發(fā)展壯大以至做成大企業(yè)。這些企業(yè)必然會面對人力資源管理的問題，并且高度關(guān)注問題的解決。
小企業(yè)的管理特點
與大企業(yè)相比較，小企業(yè)在管理尤其是人力資源管理方面具有很多不同的特點：
小企業(yè)的戰(zhàn)略核心是業(yè)務(wù)，一切行為均體現(xiàn)出明顯的業(yè)務(wù)導(dǎo)向。由于規(guī)模和實力的限制，“生存”是小企業(yè)最緊要的問題，企業(yè)必須緊緊抓住銷售、生產(chǎn)等命脈領(lǐng)域的工作，緊緊圍繞市場、研發(fā)等業(yè)務(wù)功能來配置資源。小企業(yè)一般較少關(guān)注純粹的職能工作。
小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心往往是創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者的理念通常就是企業(yè)的理念。創(chuàng)業(yè)者的動機與素質(zhì)基本上決定了企業(yè)的方向、目標和實施能力，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)風格往往決定了管理者的管理風格和員工的行為風格。對于小企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者個人對企業(yè)有著巨大的影響力。
小企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規(guī)范，而且結(jié)構(gòu)、制度、流程等處于動態(tài)、快速的變動之中。面對強大的競爭對手，小企業(yè)最大的優(yōu)勢在于靈活性、速度以及應(yīng)變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業(yè)的生動寫照。
小企業(yè)人員少，管理架構(gòu)扁平，人與人之間一般可以便捷地進行溝通。由于溝通的直接性，加之創(chuàng)業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學緣等關(guān)系，企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多的是靠“人”來維系，而理性的味道淡一些。
小企業(yè)盤子小，任何一件小事都可能引起企業(yè)的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業(yè)做大的過程，實質(zhì)上就是人才匯聚的過程; 小企業(yè)做大的結(jié)果，常常是因為不斷加入的新人帶來了企業(yè)突破的機會。所以，小企業(yè)似乎更重視“人”的工作。
小企業(yè)的人力資源管理建議
針對以上分析，我們認為，小企業(yè)必須聚焦于“大人力資源管理”，即戰(zhàn)略、系統(tǒng)和全局性的定位，而事務(wù)性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內(nèi)部員工管理的內(nèi)容。具體提出如下原則和操作建議：
1. 原則
小企業(yè)的人力資源管理必須基于并堅持業(yè)務(wù)導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標導(dǎo)向，圍繞企業(yè)的安身立命之本“業(yè)務(wù)”展開，而不是專注于職能和專業(yè)的細化操作。
小企業(yè)的人力資源管理必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè)，這是企業(yè)做大的“根”。以理念吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團隊，支持企業(yè)長遠發(fā)展。
小企業(yè)的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結(jié)構(gòu)、制度等能夠快速進行調(diào)整，以適應(yīng)和匹配業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略和流程的動態(tài)變動。
2. 操作
小企業(yè)的人力資源管理最好不要過早“職能化”，高層領(lǐng)導(dǎo)甚至老板應(yīng)該親自抓，老板應(yīng)成為事實意義上的人力資源總監(jiān)。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得;“搭班子”之類的戰(zhàn)略任務(wù)，也得勞老板大駕;組織結(jié)構(gòu)設(shè)立與調(diào)整，直接觸及權(quán)力安排，還是老板辛苦做的事�？此凭唧w的人力資源工作，如關(guān)鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自參與，不要過早授權(quán)給人力資源部門。
小企業(yè)面對自己在人力資源市場的競爭弱勢，必須分析和定位自身特有優(yōu)勢，制定相應(yīng)的人才策略。大企業(yè)通�？棵�、待遇、培訓機會等吸引人才，而小企業(yè)也可以通過挖掘自身的“賣點”，如發(fā)展空間、工作挑戰(zhàn)性和成就感、實踐學習機會或其他更具本企業(yè)特色的東西，以小搏大。
小企業(yè)的人力資源管理要充分利用“家”的人情味，加速目標、理念傳遞與人際溝通，強化團隊建設(shè)，營造出積極向上、開放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應(yīng)變、堅強有力的工作團隊，以此獲得與大公司競爭的比較優(yōu)勢，促進企業(yè)由“小”而“大”。
小企業(yè)的人力資源管理不應(yīng)過于追求系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和所謂的科學化，必須保持靈活性，這是小企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。當然，小企業(yè)很有必要搭建一個戰(zhàn)略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標和指導(dǎo)原則。伴隨企業(yè)發(fā)展過程，不斷地明晰、調(diào)整和充實組織框架的內(nèi)容：薪資、績效、培訓、招聘以及策略、制度、程序等。
小企業(yè)的人力資源管理必須將“業(yè)務(wù)骨干向管理者轉(zhuǎn)化”作為關(guān)鍵任務(wù)，因為小企業(yè)的發(fā)展必須依賴以內(nèi)部為主培養(yǎng)的管理者，而業(yè)務(wù)骨干向管理者的角色轉(zhuǎn)變非常困難。這應(yīng)有一個規(guī)劃，以循序漸進地引導(dǎo)、培養(yǎng)一批能“帶隊伍”的管理者。
小企業(yè)的人力資源管理職責由誰承擔呢?戰(zhàn)略性的歸老板，管理性的歸業(yè)務(wù)管理者，事務(wù)性的歸行政人事部，還有一部分要歸員工自我管理。這樣看來，并非小企業(yè)一定要設(shè)人力資源部，如果老板真想在人力資源管理方面有所創(chuàng)新，可以請個專業(yè)的管理咨詢公司咨詢一下。另外，出身大企業(yè)的人力資源總監(jiān)或經(jīng)理們，可能不適合小企業(yè)。
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