HR經(jīng)理為何栽在績效考核上？

一家IT公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了5個人。每一個新來的人力資源經(jīng)理都是在績效考核上栽跟頭。每一新上任的人力資源經(jīng)理都把前任失敗的績效考核推翻重來一遍，結(jié)果仍然是失敗。這個公司的問題很典型，是很多IT企業(yè)的縮影，也相信是我們還沒有見過的一些公司的通癥。

何謂失敗?這些初來乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖(很可能還沒有完全理解或者理解錯誤)，在沒有切實(shí)了解企業(yè)情況的時候，以很理想的一大堆復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)(因為人們誤認(rèn)為復(fù)雜是好的，尤其是人們在并不了解問題實(shí)質(zhì)所在的情況下，也許也包括這些人力資源經(jīng)理)來考核員工，在公司流程、職責(zé)都不完善的情況下，考核結(jié)果是每位員工都扣工資。員工自然不高興，就會推卸責(zé)任，找考核制度的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源經(jīng)理就會受到四面攻擊。這個時候，老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源經(jīng)理就只有走人。

為什么績效考核常使經(jīng)理人栽跟頭?因為，按照簡單的理解，績效考核是可以衡量每個員工的工作情況的，對于企業(yè)的所有者來講，就像有了一個監(jiān)工，當(dāng)然是最樂于接受的。企業(yè)總裁往往不管懂不懂，具不具備條件，各個方面的細(xì)節(jié)是否做了認(rèn)真的評估，包括自己是不是做好了準(zhǔn)備來揮舞這把雙刃劍，就先“大刀闊斧”執(zhí)行起來，實(shí)際上的效果，是非常不好的。

實(shí)際上，績效考核的基本條件要求十分嚴(yán)格。首先，公司的目標(biāo)方向正確，要能夠理解在考核中，什么風(fēng)險是公司承擔(dān)的�，F(xiàn)在，很多高科技企業(yè)，銷售一個大系統(tǒng)，也統(tǒng)統(tǒng)來一個提成制; 更為“高明”的做法，把費(fèi)用、個人提成打一個包，比如5%給銷售人員。這個時候，公司就把決定市場投入、公司的品牌建設(shè)、策略性的市場等等該由公司根據(jù)發(fā)展策略來決定的問題，以及因此要承擔(dān)的風(fēng)險，交給員工了。這種提成制風(fēng)行的原因是，似乎總有幾個銷售高手能夠獲得豐厚的收益，但這幾個人也成了公司要小心呵護(hù)的“老虎”。

另外，公司要注重改進(jìn)和團(tuán)結(jié)。公司在改進(jìn)之中，考核出現(xiàn)的問題，公司要從管理上來解決，而不是通過考核以扣員工工資來完結(jié)。所謂團(tuán)結(jié)，就是考核過程對個體是公正的，同時公司在考核中應(yīng)選擇值得員工信任的管理人員�？己说哪康膽�(yīng)該是通過考核把員工和企業(yè)連接在一起，而不是通過考核讓老板成為員工的敵人。而考核本身，應(yīng)該還有很多技術(shù)性的細(xì)節(jié)問題，這要求公司能夠持有實(shí)事求是的態(tài)度。

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