人力資源管理電子化的煩惱

　　“八月份我們能用系統(tǒng)做什么?”人力資源總監(jiān)張總問李經(jīng)理，這讓李經(jīng)理頗為尷尬。

　　早在05年初，公司為了解決人力資源集團(tuán)與分公司的二級(jí)管理體系，啟動(dòng)了eHR項(xiàng)目，經(jīng)過一年選型，選定了供應(yīng)商。然而到現(xiàn)在，這個(gè)體系還在被數(shù)據(jù)的問題所苦惱。

　　項(xiàng)目背景

　　公司原有一套人事系統(tǒng)，主要由集團(tuán)人事部統(tǒng)一管理全集團(tuán)人事檔案信息，進(jìn)行薪酬計(jì)算，分子公司是不能直接參與系統(tǒng)中來，這大大制約了分公司參與人力資源管理的積極性，同時(shí)也導(dǎo)致了老系統(tǒng)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，從組織結(jié)構(gòu)到職位信息與人員數(shù)據(jù)，都沒有進(jìn)行及時(shí)維護(hù)更新。

　　此次上eHR系統(tǒng)目標(biāo)就是要求新系統(tǒng)能統(tǒng)一取代老系統(tǒng)，并且把人力資源管理推向分公司，使分公司能直接維護(hù)分公司的獎(jiǎng)金體系，以及除了職等及與薪酬直接人事項(xiàng)目之外的人員信息。在此基礎(chǔ)上，下一步進(jìn)行全員推廣，使集團(tuán)所有人員都能通過員工自助平臺(tái)參與到人力資源管理中。同時(shí)，能將公司已有的績效管理體系與培訓(xùn)體系進(jìn)行信息化，提高人力資源管理水平。

　　項(xiàng)目歷程

　　從項(xiàng)目初始，人力資源部門組織了由人力資源部李經(jīng)理牽頭的項(xiàng)目實(shí)施小組，包括了人事薪酬考核室與培訓(xùn)中心的主要成員和IT部門人員，與供應(yīng)商項(xiàng)目小組進(jìn)行配合。另外，李經(jīng)理也選定了二個(gè)HR管理相對(duì)規(guī)范的分公司作為試點(diǎn)，參與到項(xiàng)目小組工作中來。

　　項(xiàng)目組于2月份完成了對(duì)項(xiàng)目組骨干成員的eHR培訓(xùn)，包括信息化理念與操作的培訓(xùn)，統(tǒng)一了項(xiàng)目實(shí)施思路，使大家了解了項(xiàng)目建設(shè)總體方法以及系統(tǒng)上線使用后的效果以及工作方式。

　　在3月份，針對(duì)總部的人事、薪酬、考核、培訓(xùn)進(jìn)行了需求調(diào)研，調(diào)研范圍也涵蓋了二個(gè)試點(diǎn)二級(jí)部門。調(diào)研報(bào)告得到大家的認(rèn)可，同時(shí)也向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了匯報(bào)。

　　4月份，項(xiàng)目組對(duì)公司的組織架構(gòu)、職位體系、薪酬方案進(jìn)行了初始化，從老人事系統(tǒng)中導(dǎo)入了公司所有組織、職位、人事數(shù)據(jù)，薪酬數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備開始試運(yùn)行工作;

　　5月份，開始人事薪資試運(yùn)行，老人事系統(tǒng)與新系統(tǒng)進(jìn)行并行操作。總部與二個(gè)試點(diǎn)分公司人事數(shù)據(jù)的更新、人事報(bào)表、薪資計(jì)算同步在新老系統(tǒng)中進(jìn)行。

　　項(xiàng)目遭遇數(shù)據(jù)問題

　　在項(xiàng)目前期，經(jīng)過eHR培訓(xùn)與需求調(diào)研，項(xiàng)目組成員，包括總部人事與試點(diǎn)分公司人事部門體會(huì)到了新工作方式的優(yōu)越性，參與的積極性很高。隨著項(xiàng)目進(jìn)程的深入，問題逐步開始暴露，特別是5月份新老系統(tǒng)開始并行使用后，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)問題一下子顯現(xiàn)了出來。

　　首先是數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，系統(tǒng)目前組織、職位、人員數(shù)據(jù)均是由老系統(tǒng)中進(jìn)行導(dǎo)入，由于老系統(tǒng)數(shù)據(jù)只是為了用于工資計(jì)算，其他不影響工資計(jì)算的人事數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性差，導(dǎo)致目前新系統(tǒng)中數(shù)據(jù)人員的所在部門、所在職位大部分都與當(dāng)前企業(yè)實(shí)際組織架構(gòu)不符合，急需進(jìn)行校對(duì);

　　其次是數(shù)據(jù)不規(guī)范，集團(tuán)、分子公司人事數(shù)據(jù)的不規(guī)范，對(duì)組織、職位、職務(wù)的命名和規(guī)范的不一致，導(dǎo)致在新系統(tǒng)內(nèi)人事數(shù)據(jù)無法統(tǒng)一，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)接口也無法保持一致;另外，新系統(tǒng)和老系統(tǒng)在部分重要人事數(shù)據(jù)上存在數(shù)據(jù)格式不匹配，也使得部分人事數(shù)據(jù)無法進(jìn)行導(dǎo)入。

　　再次是歷史數(shù)據(jù)整理問題。為了有效的使HR系統(tǒng)成為公司的核心系統(tǒng)，給領(lǐng)導(dǎo)予以決策支持相關(guān)數(shù)據(jù)，要求系統(tǒng)能提供人事、薪酬等相關(guān)的縱向和橫向的對(duì)比統(tǒng)計(jì)分析，這需要將公司從2003年以來的歷史數(shù)據(jù)整理導(dǎo)入進(jìn)系統(tǒng)，然而歷史數(shù)據(jù)整理要結(jié)合電子數(shù)據(jù)、手工記錄進(jìn)行，工作量巨大，象老鼠拉烏龜異常緩慢。

　　另外，如何分配集團(tuán)、分子公司的HR二級(jí)管理權(quán)限體系、對(duì)系統(tǒng)功能性和操作簡便性方面也帶來了一些影響。

　　新系統(tǒng)的困境

　　隨著5月份新系統(tǒng)上線并行使用所暴露的HR數(shù)據(jù)問題，6月、7月項(xiàng)目組一直在進(jìn)行彌補(bǔ)。比如對(duì)于新系統(tǒng)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確與不規(guī)范，項(xiàng)目組將人事數(shù)據(jù)導(dǎo)出成excel并下發(fā)到各個(gè)業(yè)務(wù)部門與分公司進(jìn)行核對(duì)，并重新進(jìn)行導(dǎo)入更新。

　　然而，由于業(yè)務(wù)部門與分公司人員問題，收集上來的人員數(shù)據(jù)不規(guī)范，集中體現(xiàn)在部分關(guān)鍵信息缺失，如職位、職務(wù)、人員異動(dòng)信息的缺失;大部分HR信息不符合HR管理要求，如一些業(yè)務(wù)部門收集上來的人員職位除了主管就剩下文員。

　　通過項(xiàng)目組人員的后續(xù)反復(fù)指導(dǎo)，在信息收集上來以后，發(fā)現(xiàn)由于系統(tǒng)在5月份已經(jīng)開始并行操作，如果將調(diào)整后的數(shù)據(jù)導(dǎo)入新系統(tǒng)，必然要先導(dǎo)入老系統(tǒng)，否則兩個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)不匹配。

　　數(shù)據(jù)導(dǎo)入技術(shù)問題，由于新老系統(tǒng)的部分?jǐn)?shù)據(jù)無法導(dǎo)入(主要為一些公司的個(gè)性信息)，IT部門要求供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)以保障系統(tǒng)進(jìn)行下去，然而供應(yīng)商認(rèn)為這部分內(nèi)容在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品以外，要求進(jìn)行手工錄入。

　　HR部門普遍反映所有日常所有工作均反映在新老系統(tǒng)的切換之中，浪費(fèi)了大量的工作時(shí)間，同時(shí)新系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確與操作復(fù)雜性導(dǎo)致工作效率底下，使用戶對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)失去信心，從而項(xiàng)目組布置下達(dá)任務(wù)一拖再拖，而系統(tǒng)也成為“用戶不愿意使用或者痛恨”的系統(tǒng)。

　　由于數(shù)據(jù)一直沒有校對(duì)正確，原計(jì)劃要進(jìn)行全員推廣的人事流程、員工自助服務(wù)業(yè)一直不能得到應(yīng)用，薪資計(jì)算無法進(jìn)行;從而拖累了相應(yīng)，培訓(xùn)、績效等其他模塊的啟動(dòng)。

　　終于，在7月下旬，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目也失去了耐心，張總開始追問李經(jīng)理：“項(xiàng)目啟動(dòng)也有半年了，在八月份，我們能用系統(tǒng)做什么?

　　eHR數(shù)據(jù)整理的幾點(diǎn)注意

　　1. HR信息化特點(diǎn)

　　eHR建設(shè)有幾個(gè)顯著特點(diǎn)，用戶層次多(涵蓋HR部門、普通員工、部門經(jīng)理、高層管理者)，項(xiàng)目影響范圍廣，HR數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程松散且難以規(guī)范。同時(shí)，所有的HR業(yè)務(wù)都要做到讓數(shù)據(jù)說話，如何保障HR業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與實(shí)時(shí)性和統(tǒng)一規(guī)范性是eHR建設(shè)的關(guān)鍵所在。

　　2. 項(xiàng)目前期注重?cái)?shù)據(jù)整理的規(guī)劃

　　HR系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)是一切的基礎(chǔ)，也是系統(tǒng)最有價(jià)值和最為重要的內(nèi)容，一個(gè)充斥著垃圾與過時(shí)數(shù)據(jù)的eHR系統(tǒng)一定是個(gè)失敗的系統(tǒng)。另外由于eHR影響范圍廣，一旦系統(tǒng)上線勢必影響到公司的方方面面同事，其數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性必然導(dǎo)致全公司上下對(duì)HR部門的看法。所以必然要求在項(xiàng)目規(guī)劃階段對(duì)數(shù)據(jù)整理進(jìn)行規(guī)劃，包括動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)、靜態(tài)數(shù)據(jù)的整理，現(xiàn)行數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)規(guī)劃，集團(tuán)與分公司統(tǒng)一數(shù)據(jù)規(guī)范等;在上線前必須事先完成當(dāng)前業(yè)務(wù)組織最新數(shù)據(jù)的更新，保證上線過程中不會(huì)出現(xiàn)大的用戶抱怨;在本案例中出現(xiàn)的比較大問題就是匆忙上線，準(zhǔn)備不充分，導(dǎo)致上線后發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，后續(xù)業(yè)務(wù)無法進(jìn)展下去。

　　3. 充分評(píng)估數(shù)據(jù)整理的工作量與難度，做好相關(guān)人員培訓(xùn)

　　由于HR業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)本身的復(fù)雜性與離散性，同時(shí)業(yè)務(wù)同事往往習(xí)慣于邊做邊想，而IT同事常常認(rèn)為數(shù)據(jù)整理當(dāng)然是業(yè)務(wù)部門的事情;但是海量而繁雜的人事數(shù)據(jù)整理必定要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。在項(xiàng)目啟動(dòng)前期，必然要實(shí)實(shí)在在的充分考慮數(shù)據(jù)整理、數(shù)據(jù)規(guī)范的工作量與難度。從需求調(diào)研階段開始，做好相關(guān)人員的培訓(xùn)，通過問卷、文檔等手段，充分考慮各個(gè)層面對(duì)HR數(shù)據(jù)的要求與已有數(shù)據(jù)的情況，扎實(shí)做好數(shù)據(jù)規(guī)范整理工作。在本案例中最大的問題就是低估了數(shù)據(jù)整理的難度與工作，在上線后才發(fā)現(xiàn)要回頭整理數(shù)據(jù)，導(dǎo)致了大量重復(fù)性的無效勞動(dòng)。

　　4. 高層的參與和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員步調(diào)一致

　　項(xiàng)目的成功離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持，項(xiàng)目組應(yīng)該保持和公司高層的有效溝通，了解高層對(duì)項(xiàng)目的期望與看法，告知高層項(xiàng)目階段目標(biāo)與可能碰到的問題，以利于資源的協(xié)調(diào)與問題的解決。同時(shí)，eHR項(xiàng)目作為企業(yè)的信息化戰(zhàn)略項(xiàng)目，項(xiàng)目周期長，項(xiàng)目難度大，面臨一系列變更與創(chuàng)新，必然會(huì)將整體目標(biāo)拆分成一個(gè)個(gè)階段目標(biāo)，以保證建設(shè)成果能逐步展現(xiàn)，項(xiàng)目組內(nèi)部的各個(gè)層面關(guān)鍵成員，包括HR部門和IT部門，必須在各個(gè)階段保持思想和步調(diào)的一致，清楚了解項(xiàng)目的進(jìn)展與面臨的問題，形成合力，達(dá)成階段目標(biāo)。

【人力資源管理電子化的煩惱】相關(guān)文章：

人力資源管理的最高階段：經(jīng)營型人力資源管理07-13

人力資源管理意義07-13

人力資源管理概論07-13

人力資源管理簡史03-10

淺談人力資源管理07-13

人力資源管理概述07-13

人力資源管理的準(zhǔn)則07-13

人力資源管理的藝術(shù)07-13

營銷人力資源管理07-13

人力資源管理的特色07-12