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海底撈服務怎么復制
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海底撈服務怎么復制
海底撈是“以人為本”的經(jīng)營典范，大量行業(yè)內(nèi)管理人員親自到海底撈去體驗其服務并試圖探求其人員管理模式�！逗５讚颇銓W不會》也借著海底撈的口碑成了一本暢銷管理圖書。
對我們做通信零售的人來說，最重要的一點是研究海底撈有哪些方法是可以借鑒的，如何將“海底撈”復制到自己的企業(yè)中。
下面文章對海底撈的模式做了一番介紹，供大家賞鑒。
2013年6月6日，海底撈開進廣州了。早在2012年夏天，微博上瘋傳關于海底撈的段子，一句“人類已經(jīng)無法阻止海底撈了”讓這家以“服務”見長的川味火鍋徹底火了。2013年，海底撈在長達一年半的準備之后，即將于今秋在美國開設它的第一家分店。
海底撈創(chuàng)始人張勇稱，2012年公司全年營業(yè)額高達31億人民幣，較上年同期增長54%，利潤率達10%.從一間名不見經(jīng)傳的小店，到大型跨省直營火鍋連鎖店，海底撈從1994年開設第一家店到現(xiàn)在長達19年的過程中，步步為營，如今已在北京、上海、西安等20個城市擁有80家直營店。
已經(jīng)有15000員工的海底撈，如何牢牢抓住員工的心，并不斷在特色化服務方面進行創(chuàng)新?它傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和家族式的管理模式是否還能適應企業(yè)的發(fā)展?
海底撈，你學什么?
海底撈將“以人為本”推到了極致。員工的薪水待遇在行業(yè)中是中上水平，它的員工曾對外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規(guī)住宅，有空調暖氣，還能上網(wǎng)，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭專人負責打掃宿舍衛(wèi)生�！睋�(jù)悉，在兩三年前，海底撈平均一個門店員工的住宿一年花費已達到50萬元。
在張勇的經(jīng)營哲學里，“員工比顧客重要”。海底撈最大的投資是在員工，公司曾經(jīng)有過一個規(guī)定：做店長超過一年，不論什么原因離職，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。即使是被對手挖角，海底撈都會遵守它的承諾。張勇曾對這一行為做出解釋：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當貢獻。所以不論什么原因走，我們都應該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬;大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會送一間火鍋店，差不多800萬�！�
據(jù)了解，隨著海底撈的規(guī)模逐漸擴大，這一規(guī)定已經(jīng)漸漸不再適用企業(yè)。但從中不難看出，海底撈在創(chuàng)業(yè)初期，有效凝聚人心的方式，就是無條件地對員工好。張勇認為，“只要想辦法讓員工把公司當家，員工就會把心放在顧客上”。海底撈的特殊服務很多都是員工們想出來的，比如為防手機掉到火鍋里，會為顧客提供塑料袋套手機;為防止長發(fā)女顧客的頭發(fā)掉到湯里，為她們提供發(fā)帶等等。企業(yè)為員工提供的是一個可以去創(chuàng)造的環(huán)境，而這種創(chuàng)造本身，也會讓員工獲得成就感和歸屬感。
“以人為本”可以走多遠?
“以人為本”理念的另一體現(xiàn)就是張勇對員工的絕對信任，而信任的標志就是授權。張勇在公司簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責;大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權;店長有3萬元簽字權。
而張勇對于一線員工的信任與授權表面上看并不“科學”，在民營企業(yè)中更是少見。黃鐵鷹教授在深入海底撈時曾了解到，一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。而這種權力在其它所有餐館都是經(jīng)理才有的。
海底撈負責人向南都記者表示，海底撈并沒有外界傳言中那么夸張，就是“簡單、可行、有效、執(zhí)行”。關于對一線員工的授權，其中的邏輯也并不復雜。直接與顧客接觸的就是一線員工，只有充分尊重他們的主動性，調動他們的積極性，才能讓顧客感受到最真誠的服務。
但是，當海底撈賦予服務員免單權的同時，也面臨著員工可能“濫用職權”的問題。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，員工的數(shù)量越來越多，創(chuàng)始人無法像創(chuàng)業(yè)初期那樣培養(yǎng)和管理每一個員工，而“以人為本”理念衍伸出的對員工的絕對信任，也需要不斷更新的培養(yǎng)機制作為配合，才能讓信任本身存在得更加長久。
家族企業(yè)如何做好管理?
企業(yè)以盈利為目的，但海底撈另辟蹊徑。張勇說，“我們不考核各門店的利潤，也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI(關鍵績效指標法)，比如單客消費額等�！钡５讚撇⒉皇菦]有考核，主要是通過上級主管以巡店的方式來進行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創(chuàng)時到現(xiàn)在已經(jīng)延續(xù)了19年。海底撈的內(nèi)部管理模式更像一個家族企業(yè)，而培養(yǎng)新人的方式則是師傅帶徒弟。
師徒制類似國外的導師制，是企業(yè)進行人才培養(yǎng)的一種方式�！斑^了創(chuàng)業(yè)期，管理越來越復雜，制度和流程不能顧及的方面，需要有這樣的方式，讓對企業(yè)文化更加熟悉的人培養(yǎng)新人，讓新人迅速適應環(huán)境。但是，單純的一個手段不能滿足將來企業(yè)發(fā)展的需求�！�
對于家族式企業(yè)最難一點是統(tǒng)一家族企業(yè)內(nèi)部的價值觀念�！白哌^創(chuàng)業(yè)之后，企業(yè)家在資本對接、公司治理方面都會面臨挑戰(zhàn)。而最大的挑戰(zhàn)是，家族成員的基本理念需要持續(xù)保持高度的一致�！�
滿足并兌現(xiàn)員工的心理預期
海底撈之所以能夠最大程度地調動員工的積極性，有三點原因。第一，它滿足了員工的基本需求，比如穩(wěn)定的收入，讓員工心理上就有個預期：只要我認真地干，就不會像在其他地方那么容易失業(yè);第二是物質激勵，管理層的區(qū)長、部長級享有公司的股份，而且最終是能夠兌現(xiàn)的;第三是海底撈對一線員工的信任與放權。
海底撈對員工無條件的好這一點并不是所有企業(yè)都能做到，這種管理方式和草根出身的張勇的個人領導風格密不可分。張勇認為，因為有一些情結在，往往希望將一線員工照顧得很好。他們在外面沒有機會，但在我的企業(yè)里卻有了奔頭。而且他們背后的家庭能因此更幸福。這一點張勇是很看重的。
同時，很難有一個企業(yè)家像張勇一樣對員工如此放心，甚至有一點“盲信”。這種信任，與物質認可和回報、管理干部的激勵機制一起，讓員工在為顧客服務的過程中感到愉悅。這種信任更多的是基于人性，這是制度很難去滿足的。
相信圈子里面很多手機零售企業(yè)老板都深入研究過海底撈模式，也嘗試過復制海底撈的成功經(jīng)驗，到目前為止應該還沒有真正的成功案例。原因可能會包括：
1、企業(yè)文化改變難，企業(yè)經(jīng)營歷史很長，可能是從尋呼機時代就開始做手機零售，到今天企業(yè)經(jīng)營模式和企業(yè)文化已經(jīng)固化，要改變很難。
2、老板轉變理念難，以人為本說起來容易，在今天行業(yè)經(jīng)營困難的前提下，讓老板拿出更多的真金白銀激勵員工比較痛苦。
3、考核機制不匹配，以銷售提成為主的店面激勵模式，并不鼓勵店員用心去做服務，而增加服務指標考核又擔心影響短期利潤。
4、員工選擇較多，不能形成類似海底撈的“封閉系統(tǒng)”，對于海底撈的員工在海底撈幾乎就是最好的選擇，而通信零售行業(yè)一線員工因為背景差異等原因選擇還是比較多。
5、缺乏有效管理工具支撐，老板肯拿出真金白銀激勵員工，常常會出現(xiàn)兩種情況，一種是員工在同樣付出下獲得了更多回報，缺乏精細管理方法，結果養(yǎng)了懶人，企業(yè)垮了;另外一種情況就是設置的條件讓員工無法拿到激勵，結果就相當沒有激勵。
……
如何復制海底撈?就要做到讓員工滿意，讓員工滿意不是企業(yè)經(jīng)營者的單方面付出，而是所有人都要改變工作方向，企業(yè)自上而下要設計一套以客戶為中心的全新經(jīng)營體系，通過創(chuàng)造更多的客戶價值，而給員工分配更多的價值。
老板可以學習張勇先分配給員工更多價值，這個并不難，難的是需要管理體系和激勵機制能夠保證創(chuàng)造更多的客戶價值。
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