集團公司財務管理方案[大全2篇]

　　為了確保事情或工作能無誤進行，常常需要預先準備方案，一份好的方案一定會注重受眾的參與性及互動性。那么問題來了，方案應該怎么寫？以下是小編為大家整理的集團公司財務管理方案，希望能夠幫助到大家。

集團公司財務管理方案1

　　企業(yè)集團管控是一個有機的體系，在企業(yè)集團化的過程中發(fā)揮著重要的作用。集團管控包含的內(nèi)容很多，財務管控就是其中最主要的內(nèi)容之一。在目前企業(yè)集團化的過程中，財務管控工作依然存在著很多問題。如果不對這些問題進行及時處理，找到解決方案，就會嚴重影響到企業(yè)的集團化發(fā)展。在當今時代，集團化發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)的財務管理工作也不再是以前那種僅僅滿足一個企業(yè)即可。在集團化發(fā)展的背景下，財務管理工作涉及到對多個下屬企業(yè)的管理，管理工作極為復雜。傳統(tǒng)的財務管理系統(tǒng)以及管理手段等都無法再滿足現(xiàn)今集團化趨勢下企業(yè)發(fā)展的需求，鑒于此，為了最大限度的發(fā)揮財務管理工作的功用，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，必須要建立起企業(yè)集團化背景下的財務管控體系。本文以K企業(yè)的財務管控解決方案為例，對集團化趨勢下企業(yè)的財務管控工作進行全面的闡述。

　　一、財務管控在企業(yè)集團化中的主要作用

　　企業(yè)集團化的財務管控工作是一項極為復雜的綜合性工作，從財務預測、決策到財務計劃的制定以及財務計劃的執(zhí)行，都需要進行仔細的規(guī)劃和實施。由此可見，企業(yè)集團化的'財務管控工作難度極大。這項工作的難度雖然大，但卻是企業(yè)集團化管理的基礎，究其原因可從以下幾方面進行分析。首先，財務管控工作通過各種籌資方式為企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營提供資本，可以說財務管控工作是一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎；其次，財務管控工作能夠?qū)ι�產(chǎn)經(jīng)營過程中的生產(chǎn)成本進行有效的控制，進而降低企業(yè)集團下各子公司以及各部門的資金消耗，可以說財務管控是一切生產(chǎn)管理活動的基礎。從上述分析不難看出，財務管控工作與企業(yè)集團的每項工作都息息相關，滲透到了產(chǎn)供銷的各個環(huán)節(jié)，是企業(yè)集團開展各種經(jīng)營、管理活動的基礎。

　　二、企業(yè)集團財務管控的獨特性

　　與單個企業(yè)相比，企業(yè)集團財務管控工作有著其獨有的特性。其特性主要體現(xiàn)在有利和不利兩個方面：

　　1.不利方面

　�。�1）管控的內(nèi)容更為復雜

　　企業(yè)集團的財務管控工作主要包括籌資、投資、營運資本、利潤分配等方面的決策工作，以及日常資金使用的管控等。導致財務管控內(nèi)容變得更為復雜的因素是多方面的，一是企業(yè)集團的內(nèi)部組織比單個企業(yè)來說更為復雜，財務管理工作的規(guī)模更大，而且各個子公司都具有不同的經(jīng)營特色，這就使得企業(yè)集團的財務管控工作變得更加復雜；二是企業(yè)集團的籌集渠道比之單個企業(yè)來說更為廣闊，同時企業(yè)集團內(nèi)部資金管理的各種職能也隨著企業(yè)集團管理特征的復雜化而更為復雜；三是企業(yè)集團的財務管理方法不得不面臨多種計算單位、多重計量基礎等引起的一系列問題，從而導致財務管理工作變得更為復雜。

　�。�2）管控的難度明顯增加

　　相比于單個企業(yè)來說，企業(yè)集團因為有眾多的下屬單位和子公司，其財務信息量更加龐大，而且數(shù)據(jù)復雜。針對不同職能的子公司，其財務預算、核算方式也存在著極大的差別，這就導致企業(yè)集團的財務管控工作變得極為復雜，困難度也隨之增加。

　　2.有利方面

　�。�1）資金籌集更有效率

　　企業(yè)集團以集團的形式來籌集資金，資金籌集的渠道比之單個企業(yè)更多。由此可見，企業(yè)集團在籌集資金方面更具優(yōu)勢，能夠快速的積累資本，為企業(yè)集團的發(fā)展奠定堅實的基礎。

　　（2）集中利用內(nèi)部資源

　　企業(yè)集團通過對資金的集中管理，當某部分出現(xiàn)資金緊缺情況時，可從集團的其它部分調(diào)用資金來平衡另一部分的發(fā)展。這種管理形式不僅可以有效的避免資金緊缺帶來的風險，同時還能對集團內(nèi)部的資金進行有效的利用。

　　三、以K企業(yè)為例分析其集團化財務管控的解決方案

　　K企業(yè)在重組改制以后，為了加強對企業(yè)的管理開展了一系列的財務管控工作。目前K企業(yè)在財務管控方面采取的主要控制模式是“分權(quán)式”，即母公司只對子公司的重大財務事項保留決策權(quán)，而常規(guī)的財務收支決策權(quán)下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要對某些重要的財務事項報請母公司備案。這種模式使得子公司處于相對獨立的狀態(tài)，子公司的各項經(jīng)營與財務事項，母公司并不做過多的干預。K企業(yè)的母公司主要運用人員控制、預算控制、財務制度、績效考核、資金控制等方法對子公司的相關財務活動進行控制。本文利用K企業(yè)這種“分權(quán)式”的財務管控模式對企業(yè)集團化的財務工作進行簡要的分析。

　　1、人員控制方案

　　K企業(yè)在重組改制當年便制訂了《企業(yè)集團各單位財務管理人員管理制度》，在該制度中明確指出：總部委派的財務管理人員在集團財務部總負責人的領導下統(tǒng)一開展工作，日常財務工作接受集團總部和子公司財務部的雙重領導�？偛课�派的財務管理人員負責子公司的財務考核、人員調(diào)配、解聘、甄別等工作，其薪資、獎金、福利補貼等由集團總部財務部門發(fā)放，不得領取子公司的各種福利。

　　2、財務制度方案

　　財務制度是保證財務管控體系有效運行的關鍵，企業(yè)集團對財務制度進行統(tǒng)一，有利于規(guī)范集團內(nèi)部各成員企業(yè)的日常財務活動，指導財務管控工作的正常進行。K企業(yè)目前針對財務管控工作頒布了一系列的財務管理制度，比如《財務管理制度》、《總部費用開支管理辦法》、《財務中心結(jié)算管理制度》等，就目前K企業(yè)財務制度方面的發(fā)展情況而言，財務管理制度已經(jīng)基本完善。

　　3、預算控制方案

　　K企業(yè)的預算管理工作發(fā)展的較為緩慢，目前主要分為三個部分對預算進行控制。一是預算編制，集團總部在對各子公司的實際經(jīng)營情況以及市場環(huán)境的變化進行全面的分析以后，制定并落實切實可行的預算方案；二是預算執(zhí)行，K企業(yè)總部將預算方案下發(fā)至各子公司，子公司按照總部的要求落實預算執(zhí)行工作，集團總部對預算的執(zhí)行過程并不做過多干預；三是預算考核，K企業(yè)每隔半年對預算的執(zhí)行情況進行一次分析，年終對所有子公司的預算執(zhí)行情況進行考核，分析得失，并加以改進。

　　4、資金控制方案

　　K企業(yè)在成立之初便設置了財務結(jié)算管理部門，全權(quán)負責K企業(yè)的資金管理和監(jiān)控，并制定了相應的管理制度和措施。目前，K企業(yè)對資金控制的主要方案有以下幾點：

　�。�1）賬戶管理：K企業(yè)在對各子公司的銀行開戶情況進行調(diào)查以后，確定以農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、建設銀行作為主要的開戶行。各子公司可以任選其中一家銀行開設收支戶頭。

　�。�2）收支管理：K企業(yè)下屬各子公司的收入全部在收入戶進行核算，并將逐筆收入實時歸結(jié)到總部中心賬戶。

　�。�3）資金使用：各子公司根據(jù)用款需求，向集團公司的財務部門提出用款申請，申請表中必須明確標注用款金額、用途等。大額資金需要由財務部門共同協(xié)商才能予以撥付。

　　5、績效考核方案

　　目前，K企業(yè)已經(jīng)制定了較為完善的績效考核辦法，其主要內(nèi)容是按年對子公司的領導進行考核。考核分為四個等級，以分值的高低而定。90分以上為優(yōu)秀等級，70分以上為良好等級，60分以上為合格等級，其余皆為不合格等級。具體的考核內(nèi)容根據(jù)子公司的實際情況而定，對于經(jīng)營狀況好的子公司，考核標準相對較高；對于經(jīng)營狀況一般的子公司，考核標準相對降低。

　　四、結(jié)束語

　　財務管控工作，簡而言之就是對企業(yè)集團在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各個環(huán)節(jié)的財務工作進行管理和控制。通過財務管控工作，可以有效的降低企業(yè)集團的生產(chǎn)成本，為企業(yè)集團節(jié)約更多的資本，可以有效的避免資金斷流等現(xiàn)象的發(fā)生，有利于企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展，對實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟增長和競爭力的提升有著不可估量的作用。

集團公司財務管理方案2

　　一、集團公司對財務決策權(quán)的合理配置

　　經(jīng)營管理的重心在于決策，不論何種管理決策理論都涉及到財務決策特別是涉及到企業(yè)長期資金來源、資金投放方向和投資項目的戰(zhàn)略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權(quán)的配置。理論上講，集團公司的財務決策權(quán)應集中在股東會和董事會。但在實務中，股東會和董事會所擁有的財務決策權(quán)要部分地授權(quán)給經(jīng)理層來執(zhí)行。這就需要研究財務決策權(quán)在股東會和董事會與經(jīng)理層之間的分割與配置問題。

　　一般認為，財務的決策分為2類：

　　1、財務戰(zhàn)略決策；

　　2、財務戰(zhàn)術決策。

　　即使是在授權(quán)制度下，財務的戰(zhàn)略決策權(quán)也必須集中在股東會和董事會，而一般的或日常的財務決策，則可授權(quán)給經(jīng)理層來作出。

　　按照國際慣例和我國《公司法》的要求，董事會保留的財務戰(zhàn)略決策權(quán)的主要內(nèi)容是：制定或?qū)徟�公司年度財務預算與決策方案；制定或?qū)徟�公司利潤分配方案和虧損彌補方案；決定公司財務管理體制和機構(gòu)設置方案；決定公司的重大籌資和投資行為s制定或?qū)徟�公司注冊資本的變更和重要資本經(jīng)營方案；聘任公司財務負責人；決定公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務負責人的報酬事項等。

　　二、集團公司對財務執(zhí)行權(quán)的合理配置

　　財務執(zhí)行權(quán)屬于企業(yè)內(nèi)部控制范疇。本文涉及的是授權(quán)批準控制，目的是取得所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查會計信息的準確性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，推動企業(yè)堅持執(zhí)行既定的管理政策。因此，公司的經(jīng)理層具有3種財務控制職能：一是經(jīng)由董事會授權(quán)進行日常財務決策；二是為董事會制定財務戰(zhàn)略決策擬訂方案；三是負責實施董事會制定的財務戰(zhàn)略決策方案。

　　按照《公司法》的規(guī)定，經(jīng)理層為董事會擬訂的財務戰(zhàn)略方案包括：。擬訂公司內(nèi)部財務機構(gòu)設置方案；擬訂公司的`基本管理制度和財務管理體制方案；提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理和財務負責人等。

　　經(jīng)理層在實施董事會的財務戰(zhàn)略決策方案時，必須采用職能專門化的授權(quán)實施體制。即日常的財務活動主要由職能化的財務管理部門來負責實施。

　　三、集團公司對財務監(jiān)督權(quán)的合理配置

　　《會計法》在“會計監(jiān)督”一章中，確立了單位內(nèi)部會計監(jiān)督制度、社會會計監(jiān)督和政府有關部門監(jiān)督的會計監(jiān)督體系。國務院去年以第283號令的《國有企業(yè)監(jiān)事會暫行條例》規(guī)定：監(jiān)事會以財務監(jiān)督為核心，根據(jù)有關法律、法規(guī)和財政部的有關規(guī)定，對企業(yè)的財務活動及企業(yè)負責人的管理行為進行監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)及其權(quán)益不受侵犯。因此，財務監(jiān)督就是依據(jù)國家法律法規(guī)和企業(yè)單位內(nèi)部財務預算、規(guī)章制度等，對企業(yè)單位財務活動的合法性和合理性進行檢查、控制和督促。財務監(jiān)督在公司內(nèi)部是分散配置的，主要有2大監(jiān)督體系。

　　一是內(nèi)部財務監(jiān)督體系，包括橫向財務監(jiān)督、縱向財務監(jiān)督、內(nèi)部審計監(jiān)督和員工財務監(jiān)督。

　　二是外部財務監(jiān)督體系，包括政府的財務監(jiān)督、出資者的財務監(jiān)督、債權(quán)人的財務監(jiān)督和擔當“經(jīng)濟衛(wèi)士”身份的注冊會計師的財務監(jiān)督等。

　　在企業(yè)內(nèi)部，財務治理權(quán)要注意處理好它在集團公司與分公司之間，集團公司與子公司之間、集團公司與非子公司性的成員企業(yè)之間的配置。

　　一、集團總公司與分公司之間的財務治理權(quán)配置

　　集團公司對其所屬的分公司的財務治理，按權(quán)限集中或分散的程度劃分，通�？梢苑譃�3種類型，即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)結(jié)合型。確立集團公司對分公司的財務治理體制，應注意以下兩點：

　　一是分公司是集團公司內(nèi)部的一個非法人實體，不具有法人企業(yè)應享有的獨立的法人財產(chǎn)權(quán)和財務治理權(quán)；

　　二是分公司具有相對獨立的財務責任和財務利益，這種財務責任和財務利益又必須與財務權(quán)利相結(jié)合才能得以實現(xiàn)。

　　換句話說，財務體制的設計必須做到責、權(quán)、利的有機結(jié)合。有鑒于此，本人傾向于在集團公司內(nèi)部建立以集權(quán)為主要特征的財務治理體制，即在資金、投資、資本運作和成本的主要管理決策權(quán)均在總公司，同時通過會計委派制等方式，加強對日常財務活動的控制與監(jiān)督：

　　二、集團總公司與子公司之間的財務治理權(quán)配置

　　子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務治理權(quán)，公司董事會和經(jīng)理會依法對其內(nèi)部的財務戰(zhàn)略和日常財務決策制定方案并負責執(zhí)行。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制的企業(yè)。集團公司對其子公司擁有財務與經(jīng)營的控制權(quán)。因此，子公司董事會決定的重要的財務戰(zhàn)略方案，必須經(jīng)過集團公司審查批準，方能實施。主要包括：審查批準于公司的基本財務制度：審查批準予公司的年度財務預算和決策方案；審查批準予公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；審查批準予公司的增資方案；審查批準子公司的合并、分立、出租、出售和破產(chǎn)方案；審查批準予公司的重大籌資和投資行為以及其他對集團總體收益水平帶來重大影響的財務行為等。另外，集團公司還擁有對其子公司的財務監(jiān)督權(quán)，主要包括：委派財務總監(jiān)或財務主管；對公司經(jīng)營者的業(yè)績進行考評做法監(jiān)督對集團公司財務政策的執(zhí)行情況；決定于公司的董事長、監(jiān)事會主席和總經(jīng)理的年薪和獎勵等。

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