領(lǐng)導(dǎo)力讀后感
讀完一本書以后，相信你一定有很多值得分享的收獲，是時(shí)候靜下心來好好寫寫讀后感了。那要怎么寫好讀后感呢？下面是小編精心整理的領(lǐng)導(dǎo)力讀后感，歡迎大家分享。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感1
《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》其實(shí)是一本我的老板推薦的書，老板買了二十多本在部門里傳閱，覺得對大家都會有用。然而也許由于翻譯水平的原因，其實(shí)這本書在閱讀的時(shí)候是略晦澀不通順的。鑒于老板的推薦，我就耐著性子讀完了整本書。然后在這里分享一下書里的主要思想。
這本書里列舉了我們在日常中跟他人合作經(jīng)常會遇見的問題，追求的目標(biāo)是，當(dāng)你還不是領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，你如何通過一些技巧去影響和帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，使自己成為‘’領(lǐng)導(dǎo)‘’。
如何帶團(tuán)隊(duì)
第一，如果一個(gè)人想成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂，你必須是專業(yè)的，這個(gè)專業(yè)度不單是對自己負(fù)責(zé)的那個(gè)部分很了解，也需要了解平時(shí)工作在一起的配合團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著工作。
第二，與他人溝通的時(shí)候，不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多聽取別人的意見，當(dāng)自己想給別人建議的時(shí)候，也許直接說出怎么執(zhí)行不是最好的辦法，容易讓人覺得自己在責(zé)怪對方，而是可以適當(dāng)?shù)奶岢鲆恍﹩栴}，尋求他的幫助，然后用啟發(fā)式的方法表達(dá)出自己的想法，讓對方更容易接受。
第三，當(dāng)團(tuán)隊(duì)在一起制定計(jì)劃和目標(biāo)的時(shí)候，需要多跟團(tuán)隊(duì)的'成員一起溝通和制定目標(biāo)并征求意見，當(dāng)然也需要適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)，雖然征求了意見但也不代表會全盤接受。當(dāng)你會考慮一些別人的意見的時(shí)候，等計(jì)劃執(zhí)行出來，團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可度會相對更高。在提出這些問題的時(shí)候，也要盡量的提很具體的問題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時(shí)候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發(fā)討論和思考。
第四，不要把工作都給團(tuán)隊(duì)中能力最強(qiáng)的，能力最強(qiáng)的負(fù)責(zé)最有挑戰(zhàn)的工作，其他的工作可以讓其他人分擔(dān)。塑造工作的趣味性和可挑戰(zhàn)性。
建議好的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確以后，才能共同的往一個(gè)地方使勁。所以一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)是十分重要的。
1。了解每個(gè)目標(biāo)背后的背景和期待的結(jié)果。讓團(tuán)隊(duì)成員知道自己做的事情最終是為了什么。
2。目標(biāo)需要制定長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，長期目標(biāo)是用來鼓舞人心的。短期目標(biāo)用來讓人著手現(xiàn)在的工作。不要去選擇去長遠(yuǎn)目標(biāo)方向不一致的短期目標(biāo)，不管這些目標(biāo)有多簡單。
3。好的目標(biāo)要有好的衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)要完成什么成果。
4。需要把目標(biāo)和當(dāng)前會做的每一件事情都連接起來。這樣團(tuán)隊(duì)會知道哪些工作是必須的而哪些是沒有優(yōu)先級的。
迭代式項(xiàng)目管理法
1。不要等計(jì)劃完美再行動。
2。工作需要經(jīng)�？偨Y(jié)，經(jīng)常改進(jìn)。
3。盡早行動，比花很長時(shí)間計(jì)劃更好。
4。計(jì)劃—行動—總結(jié)—改進(jìn)—行動—總結(jié)—改進(jìn)式迭代法。
思考問題的四象限法
書中介紹了四象限法去幫助理清思考問題的思路。于我而言，這種方法還是會有一定用處的，至少這種思維方法，會讓你的思路看起來是有條理和有邏輯的。
第一步：問題是什么？可以列出相關(guān)的具體數(shù)據(jù)去說明現(xiàn)在遇到的問題。并且可以嘗試從自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出現(xiàn)的問題。
第二步：分析問題的可能的原因。
第三步：針對不同的原因，我們對應(yīng)的有什么對策。
第四步：針對這些對策，我們下一步的行動應(yīng)該做什么。需要具體到做什么？誰做？什么時(shí)候完成？
假如平時(shí)分析問題用這四步去引發(fā)大家思考，整個(gè)過程會顯得更有目標(biāo)性，而不是天馬行空的去想。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感2
讀書我有個(gè)習(xí)慣，喜歡讀后對書進(jìn)行一個(gè)小的總結(jié)，方便日后進(jìn)行復(fù)盤學(xué)習(xí)。當(dāng)我拿到樊登的這本《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書的時(shí)候，在心里埋下了疑問的種子，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力？既然可復(fù)制，那不是人人都可以具備，真有這么神奇的武器？能給我?guī)硎裁磫l(fā)可應(yīng)用到實(shí)際的工作中呢？
為了解開心中的疑惑，尋找一份滿意的答案，利用閑暇時(shí)間進(jìn)行了細(xì)讀，每個(gè)章節(jié)讀完后，結(jié)合工作中的實(shí)際體會用心去思考。總結(jié)了以下工作中遇到的問題，在書中讓我體會比較深。
記得第一次跟隨公司老板去參與香港聯(lián)通的現(xiàn)場會議，會議結(jié)束前老板會進(jìn)行最后的復(fù)述總結(jié)，客戶確認(rèn)OK后會輸出會議紀(jì)要進(jìn)行郵件發(fā)送。然而在我們平常的一些開發(fā)過程中，出現(xiàn)沒有參與需求澄清和評審，就直接進(jìn)行開發(fā)，每個(gè)人的理解不一致，出現(xiàn)需求理解偏差的時(shí)候，返工的情況屢有發(fā)生，造成成本的浪費(fèi)。在一個(gè)企業(yè)中，最大的成本就是重做。作為一個(gè)管理者，如何降低重做？
對上：得到任務(wù)時(shí)，充分理解后，及時(shí)與任務(wù)安排者溝通對目標(biāo)達(dá)成一致；要結(jié)合實(shí)際判斷匯報(bào)時(shí)點(diǎn)。
對下：當(dāng)安排一個(gè)任務(wù)時(shí)，要充分與接受者做好思路、目的溝通，讓員工理解；明確交付階段時(shí)間，大概多久要跟我說一下進(jìn)展；明確告訴下屬，如果出現(xiàn)疑問及時(shí)溝通，降低重復(fù)成本。
書中的很多觀點(diǎn)改變了我之前的認(rèn)識，怎么和人說話，怎么表揚(yáng)人，怎么批評人，如何布置工作。這些都是有步驟，有工具的。領(lǐng)導(dǎo)力是有標(biāo)準(zhǔn)的，有方法的，我們在提問時(shí)，多提開放性的問題，多傾聽讓對方說出心中的想法。在項(xiàng)目總結(jié)過程中，需要對人進(jìn)行批評或負(fù)面反饋時(shí)，學(xué)會對事不對人，利用“三明治式”反饋模式，首先表揚(yáng)工作做的不錯的地方，然后指出工作中存在的問題，最后告訴改進(jìn)之后的成就。
作為管理者，必須和員工建立信任，建立團(tuán)隊(duì)，敢于放手，建立體系，制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。管理者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。優(yōu)秀的管理者不僅僅自己做，還要發(fā)動別人做，通過別人完成任務(wù)，給予他們更多的成長空間。而且優(yōu)秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關(guān)注員工的內(nèi)心需求，通過切實(shí)可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團(tuán)隊(duì)。
書中說到企業(yè)不是家，而更像一支球隊(duì)，目標(biāo)就是贏球。對于所管理的團(tuán)隊(duì)一定有團(tuán)隊(duì)的愿景，一群為了同一個(gè)目標(biāo)同一個(gè)使命的團(tuán)隊(duì)，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規(guī)則和建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)。打造團(tuán)隊(duì)的一致性，在實(shí)現(xiàn)愿景的.路上只有一致可言，不一致的只能掉隊(duì)。管理者制定合理可行的目標(biāo)，通過目標(biāo)來管人，并且明確量化目標(biāo)。管理者明確人際溝通的四個(gè)象限，隱私象限，公開象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限，理解了這四個(gè)象限，就很容易將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限。管理者必須學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，開放性的提問，在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關(guān)系。管理者在工作中必須及時(shí)的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團(tuán)隊(duì)，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負(fù)面反饋時(shí)對事不對人。管理者必須利用有效時(shí)間，拒絕無效努力。
書中很多要點(diǎn)剖析的精準(zhǔn)到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀一遍，感覺很受啟發(fā)。從書中找到了答案，可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力就等于是員工的執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的，而是通過不斷反復(fù)練習(xí)，掌握工具，掌握方法，管理團(tuán)隊(duì)才會事半功倍。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感3
領(lǐng)導(dǎo)力21法則是一本引人入勝的領(lǐng)導(dǎo)力教育書籍，作者是由約翰 C. 馬克斯維爾特（John C. Maxwell）。作為一個(gè)非常受歡迎和受尊敬的領(lǐng)導(dǎo)力專家，馬克斯維爾特向我們展示了成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的21個(gè)重要法則。這些法則有的是基于個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的，而有的是基于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的。在閱讀這本書時(shí)，我深深認(rèn)識到，成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是需要耗費(fèi)極大精力的。
最重要的是，這本書啟示了我成為一名更好的領(lǐng)導(dǎo)者的潛力。第一條法則是“影響力法則”，它告訴我們，我們可以通過積極影響他人來展示領(lǐng)導(dǎo)才能。這就要求我們了解每個(gè)人的需求，想法和期望，并學(xué)會處理我們所領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人的情感需要。此外，我認(rèn)為“交易法則”和“懷疑法則”對我的啟示和教育是最大的。交易法則說“我會給你這個(gè)，你會給我這個(gè)”，它告訴我們在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)時(shí)，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者需要明確選擇什么是他們準(zhǔn)備為組織或團(tuán)隊(duì)做出的貢獻(xiàn)，并詢問成員他們愿意或準(zhǔn)備為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)付出什么代價(jià)。而懷疑法則提醒我們既要保持目光敏銳，又要保持擁有正向的態(tài)度。
通過閱讀這本書，我認(rèn)為我已經(jīng)學(xué)會了如何識別自己的個(gè)人風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及如何調(diào)整和適應(yīng)不同的人群和不同的領(lǐng)導(dǎo)境況�，F(xiàn)在，我知道了如何建立信任并成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槲乙呀?jīng)知道了如何樂于和成員溝通和合作。我了解了如何使個(gè)人和團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人的潛力最大化，擺脫卓越疲勞癥的情況，這是一種阻礙大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮潛力的情況。
在我讀書結(jié)束時(shí)對領(lǐng)導(dǎo)力21法則的感受是，這是一本非常有價(jià)值的書籍，它教會了我們許多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的東西�！邦I(lǐng)導(dǎo)力法則”給了我深度思考的時(shí)間，并灌輸了我創(chuàng)造生產(chǎn)力和成功的`了解。“成功法則”作為一種激勵方式，激勵我們一再追求目標(biāo)，而“思考自信”則教會我們?nèi)绾伪苊庾晕覒岩伞?此書為我所做的一切都提供了分類的順序。我必須說，它是領(lǐng)導(dǎo)和組織心理學(xué)的一把利刃，提供了極其有價(jià)值和實(shí)用的指導(dǎo)和建議，幫助我了解了自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)大能力，同時(shí)突出了我在如何優(yōu)化我的領(lǐng)導(dǎo)能力方面需要做的改善。
總之，“領(lǐng)導(dǎo)力21法則”是一本非常有價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)力工具書籍，我希望更多人能夠讀到并受益，因?yàn)檫@本書能夠?yàn)閭�(gè)人和組織提供與眾不同的指引和啟示，并充分展現(xiàn)了成功領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)之間的相互作用。最后，我要感謝約翰C.馬克斯維爾特的辛勤勞動和創(chuàng)新思想，書籍的思想深刻，讓我也深受啟發(fā)和激勵。在以后的工作生涯中，我將努力將這些法則融入到我的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，創(chuàng)造出一個(gè)更好的未來。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感4
隨著公司不斷的發(fā)展，人們的思維也在不斷轉(zhuǎn)變，為了讓公司能夠高速、穩(wěn)定地發(fā)展，輸出更好的服務(wù)和創(chuàng)造更多的價(jià)值，不斷的尋找適合自身的管理方式和發(fā)展方向，通過一次次的培訓(xùn)，特別是通過對《左手執(zhí)行力右手領(lǐng)導(dǎo)力》一書的學(xué)習(xí)使我受益匪淺，深深體會到自己的不足。
(一)執(zhí)行力的理解。
字面理解為：執(zhí)行并完成任務(wù)的能力，眾所周知，再好的戰(zhàn)略和再科學(xué)管理措施都需要有效的執(zhí)行才能實(shí)現(xiàn)。若沒有執(zhí)行，則一切皆為空談。我們都知道執(zhí)行的實(shí)質(zhì)就是讓既定的目標(biāo)通過有效的落實(shí)來實(shí)現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)整體的`執(zhí)行力如何，一是在于企業(yè)自身的環(huán)境，因?yàn)槠髽I(yè)要給企業(yè)管理者提供行使執(zhí)行力的保證，也就是說，一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，必須具備完善的管理制度和實(shí)用的人才管理機(jī)制，讓員工知道該怎么做，怎么去完成領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，促使員工適應(yīng)企業(yè)的管理方式，并養(yǎng)成習(xí)慣，給企業(yè)執(zhí)行力的落實(shí)帶來很大推動。二是中層管理者的能力和對于執(zhí)行角色的認(rèn)知程度。在能力上，相信大家都沒有什么問題。在多年兢兢業(yè)業(yè)的工作當(dāng)中早已經(jīng)獲得了大家的認(rèn)同和肯定。只是在認(rèn)知程度上可能會產(chǎn)生一些不同從而影響執(zhí)行力，比如不學(xué)習(xí)，不上進(jìn)，能力倒退，不能吸收新思想新理念，安于現(xiàn)狀；還有把能力擺錯了方向，提拔能力不強(qiáng)的人和拉幫結(jié)派，想保住自己的位置等等。其實(shí)中層管理者肩負(fù)著輔助高層管理者決策、傳達(dá)上級指示和收集反饋意見、緩沖各方面壓力、協(xié)調(diào)溝通各方關(guān)系等重要任務(wù)。他們的工作在縱向與橫向上都有著密切的聯(lián)系，是任何企業(yè)得意成功的關(guān)鍵。三是基層員工的自身素質(zhì)。員工素質(zhì)低下在每個(gè)企業(yè)都有，要想讓他們遵守公司規(guī)章制度，除了中層領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，公司還要組織對員工進(jìn)行培訓(xùn)和引導(dǎo)，使其盡快熟悉自己的工作，形成固定的流程便于切實(shí)有效的落實(shí)執(zhí)行力。
(二)領(lǐng)導(dǎo)力的理解。
所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是聽過對人員和其他方面的資源進(jìn)行整合管理，從而用最低的成本實(shí)現(xiàn)最高的效益�，F(xiàn)代企業(yè)講的都是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，而不是個(gè)人英雄主義。每一個(gè)員工都要有團(tuán)隊(duì)意識和集體榮譽(yù)感。作為企業(yè)首先要培養(yǎng)忠誠度，要想員工對公司忠誠，公司必須對員工誠信，要履行對員工的每一個(gè)承諾，關(guān)心員工，增加員工對公司的信任感。充分發(fā)揮公司的激勵機(jī)制，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予獎勵，并根據(jù)實(shí)際情況提供一定平臺讓他發(fā)揮，使其他熱愛這份工作，全心全意為公司工作。公司在組織培訓(xùn)時(shí)要給員工經(jīng)常灌輸“堅(jiān)決服從”意識，當(dāng)然這個(gè)服從不是強(qiáng)迫的、抵制的，因?yàn)榉䦶臎Q策的內(nèi)容是在決策前，就與員工溝通交流過，并且認(rèn)可，覺得這些是自己應(yīng)該做好的。但一旦作出決策，就應(yīng)堅(jiān)決執(zhí)行，對于不服從者，要給予嚴(yán)厲懲罰，否則執(zhí)行力空談。團(tuán)隊(duì)的凝聚力肯定與組成這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員有關(guān)，還有一個(gè)最重要的因素就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心負(fù)責(zé)人，在于一個(gè)大的企業(yè)來說就是部門負(fù)責(zé)人即中層領(lǐng)導(dǎo)者，他的組織能力及人格魅力都能影響他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，因此作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人必須要有卓越遠(yuǎn)見，將各種心態(tài)不一的眾人引向統(tǒng)一的目標(biāo)，通過溝通協(xié)作和合作來建立共識，對每個(gè)成員充分了解，設(shè)法使之發(fā)揮所長，以達(dá)到分工專業(yè)的效果；通過理念的灌輸，目標(biāo)的設(shè)計(jì)等促使每個(gè)成員彼此相互配合，同心協(xié)力，從而更好的提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。總之，領(lǐng)導(dǎo)力的最好體現(xiàn)就是人盡其才、才盡其用，最大限度地為總體目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量。
(三)我知道在很多企業(yè)
有很多員工，他們在為自己工資太低而吶喊，為自己總是加班而抱怨，但很少甚至沒有一個(gè)對自己的工作能力和工作效率不高而較真。隨著社會的進(jìn)步和科學(xué)的發(fā)達(dá)，企業(yè)越來越注重人才，也就是具備創(chuàng)新能力和創(chuàng)造效益的人。如果要你在一個(gè)企業(yè)里占有一席之地，只要不停的學(xué)習(xí)，不停的吸收新鮮的東西來充實(shí)自己的大腦，才能改變自己的觀念和思維，與企業(yè)一同成長。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感5
最近確實(shí)沒有太多時(shí)間用來看書，但想著還有作業(yè)要做，所以還是硬生生的擠出了一些時(shí)間讀完了這本《超級領(lǐng)導(dǎo)力》，但是讀后感卻被我生生拖到了最后一天才開始動筆，想想其實(shí)我并不抗拒寫讀后感，不但能給自己多加深點(diǎn)印象，還能在理解的過程中獲得一些感悟，比單純的讀書其實(shí)有意思的多。
突然想起高中時(shí)，老師布置作業(yè)，要求寫一篇1000字以上的讀后感，那簡直就是一個(gè)讓我崩潰的任務(wù)啊，為了躲掉讀后感我選擇了逃課。雖然自認(rèn)為還算比較愛看書，但是卻不喜歡記錄，更別提寫讀后感了，被強(qiáng)迫寫東西的感覺讓我對寫讀后感產(chǎn)生了厭惡，可不知怎么現(xiàn)在我竟然開始喜歡寫讀后感了，這也真是一件奇葩事了。
坦率的說，雖然通讀了一遍，但是閱讀的過程并沒有特別的認(rèn)真，所以自己也立下了再讀一遍的flag，這里也邀請各位作為監(jiān)督。通讀此書，使我感觸最深的就是前言和跋，作者通過幾個(gè)故事的敘述向我們表述了他所認(rèn)為的領(lǐng)導(dǎo)力的精髓：培養(yǎng)員工并最大程度地開發(fā)員工的潛力上，這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。
團(tuán)隊(duì)中最重要的事情就是培養(yǎng)員工，不斷提升員工的職業(yè)素養(yǎng)，業(yè)務(wù)能力，以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。一個(gè)人再能干不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)也是枉然，領(lǐng)導(dǎo)者需要有才能，但不是在自己的工作方面，而且要如何讓員工更優(yōu)秀。反觀自己經(jīng)常覺得讓別人去做有時(shí)不僅做不好還會添麻煩，不如自己做來的快，實(shí)際越是這樣團(tuán)隊(duì)越得不到鍛煉，最終還會抱怨各種問題。
管理和領(lǐng)導(dǎo)力不是一回事，身居高位擁有權(quán)力并不等同于擁有領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)人擁有的能量，這種能量可以影響他人的行為，引領(lǐng)他們朝著特定目標(biāo)努力。如果沒有領(lǐng)導(dǎo)力的指引，員工沒有動力也沒有能力達(dá)成該目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力所產(chǎn)生的影響不僅對你自身有利，大部分情況下，領(lǐng)導(dǎo)力可以帶來更豐厚的薪資和聲望，但是這些都不足以定義什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。真正的領(lǐng)導(dǎo)力不是來自外界的權(quán)威和贊譽(yù)，而是使用正確方法去成就他人，不僅使公司的利益最大化，同時(shí)使個(gè)人利益最大化；真正的領(lǐng)導(dǎo)力是培養(yǎng)員工，幫助其他們發(fā)揮全部的潛力；真正的領(lǐng)導(dǎo)力是打破障礙，引領(lǐng)別人走向不確定的未來。
身為一名管理者，我們并不需要成為一個(gè)什么都精通的能人。相反更多的是應(yīng)該去發(fā)掘和利用自己身邊每個(gè)人的每個(gè)特長。管理的核心是在于了解業(yè)務(wù)之上的全面，而非對某一項(xiàng)工作的精通。這并不意味著我們要放棄有效的.管理，而是在全面了解的過程中更需準(zhǔn)確的洞察人心、協(xié)調(diào)資源帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員共同完成目標(biāo)。不可否認(rèn)的是，一個(gè)人的力量畢竟是有限的，但是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量卻是可以將有限轉(zhuǎn)化為無限的關(guān)鍵。而在這其中，領(lǐng)導(dǎo)的指揮作用也相當(dāng)重要，好的領(lǐng)導(dǎo)可以化零為整地突破極限。而差的領(lǐng)導(dǎo)也許只會讓原本的團(tuán)隊(duì)喪失本來能力。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感6
之前看到書名的第一反應(yīng)是這本書屬于方法論類型的書籍，同時(shí)也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。
先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)詞，可名詞，亦可動詞，在我看來任何集體，大可是整個(gè)全球、一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)宗教等，小可是一個(gè)公司、一個(gè)班級、一個(gè)小組、一個(gè)家庭等，都是需要領(lǐng)導(dǎo)的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，有領(lǐng)導(dǎo)很重要，但亦如書中所說領(lǐng)導(dǎo)并不唯一，可復(fù)制。
論本書而言，個(gè)人總結(jié)為四大點(diǎn)：角色定位、文化打造、目標(biāo)管理、時(shí)間管理。
首先，角色定位在于找準(zhǔn)自己在時(shí)間、空間等維度上的位置，綜合來看每個(gè)人都是集領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者三種角色于一體并角色間相互依存循環(huán)的，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準(zhǔn)的定位自己的角色，因?yàn)槿N角色的專注點(diǎn)是不樣的，比如領(lǐng)導(dǎo)者是定戰(zhàn)略的，管理者是搭班子、帶隊(duì)伍的，執(zhí)行者則是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的。
其次，文化打造如大多數(shù)人所認(rèn)為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關(guān)系一樣，因?yàn)槲幕蛟旆先祟惖纳鐣䦟傩赃@一基本屬性。我的理解是在一個(gè)企業(yè)在最初定戰(zhàn)略時(shí)就應(yīng)該奉扯到一部分文化定位了，即貓述一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀（或叫使命/愿景），這個(gè)價(jià)值觀既要包含對內(nèi)部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實(shí)很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時(shí)的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細(xì)細(xì)一想其實(shí)這個(gè)還不夠能激發(fā)內(nèi)部員工努力并幸福的工作，因?yàn)樗幻枋隽藢ν獠康膬r(jià)值觀，對內(nèi)部的價(jià)值觀并沒有很好地體現(xiàn)畢竟基于人性來考慮，無私奉獻(xiàn)的人不可能多。
轉(zhuǎn)到主題文化的打造，我認(rèn)為應(yīng)該同步在定戰(zhàn)略、搭班子、帶團(tuán)隊(duì)中，比如書中所講的'游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內(nèi)的大多數(shù)公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業(yè)文化方面做的就很好，始終秉承思想引領(lǐng)方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領(lǐng)導(dǎo)力中的目標(biāo)管理，有一個(gè)方法論工具叫PDCA循環(huán)規(guī)則，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。目標(biāo)計(jì)劃這塊可按照SMART原則制定，目標(biāo)夠具體、可考量、可達(dá)到、與業(yè)務(wù)相關(guān)、有時(shí)間節(jié)點(diǎn)。很多時(shí)候我們對于目標(biāo)的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標(biāo)但沒有管理過程、考核結(jié)果，或者沒有目標(biāo)卻無序管理、不公平考核等等。目標(biāo)管理客觀上來講是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的重要因素之一，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部積極性的激發(fā)，對外部價(jià)值的體現(xiàn)都是正相關(guān)的。
最后，針對時(shí)間管理我想到的則是時(shí)間矩陣，即以重要、緊急的程度來區(qū)分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結(jié)時(shí)間管理，我覺得應(yīng)該是用有限的時(shí)間做更多更有價(jià)值的事。
總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個(gè)體會。同時(shí)，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實(shí)踐。未來，我要以“好好學(xué)習(xí)、好好工作”自勉。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感7
本來，類似于“領(lǐng)導(dǎo)力”為名的書籍現(xiàn)在已經(jīng)爛了大街，一般情況下，我是不大喜歡看這類書籍的，但作者卻是亞歷克斯·弗格森，于是拿來一讀自然就有了充分的理由。至于弗格森是誰？就不用過多地介紹了，足球迷們一定不會陌生，非球迷也可以自行百度，沒錯，就是那位執(zhí)掌曼聯(lián)長達(dá)36年之久、創(chuàng)造多項(xiàng)紀(jì)錄的功勛教練弗格森，如此豐功偉績，自然有他的獨(dú)到之處。
辯證法：
讀這本書，感受最深的一點(diǎn)就是無論對于管理也好、對于領(lǐng)導(dǎo)也罷，要想有所成就，對于很多事物都要去辯證地看待、辯證地處理，我認(rèn)為辯證法的運(yùn)用至關(guān)重要。
隨著科技進(jìn)步、各種各樣的檢測球員指標(biāo)的數(shù)據(jù)的儀器可謂應(yīng)有盡有、五花八門，很多教練都對于“數(shù)據(jù)”有著根深蒂固的膜拜情結(jié)，其實(shí)不光是足球教練領(lǐng)域，我們的工作中、日常生活中這種現(xiàn)象也是屢見不鮮。數(shù)據(jù)到底有沒有用？弗格森說我重視數(shù)據(jù)、但是我不會依賴數(shù)據(jù)，因?yàn)闄z測到的數(shù)據(jù)代表著目前的狀態(tài)或者過去的狀態(tài)，對于真正比賽過程卻不一定有意義，“就像現(xiàn)在病房里盯著病床監(jiān)護(hù)儀上的數(shù)字，而病人卻因?yàn)槌噪u肉三明治而噎死了”。萬維鋼老師在他的文章中也曾提到關(guān)于數(shù)據(jù)“過度擬合”的問題：你的模型想要一絲不茍地反映已知的所有數(shù)據(jù)，它對未知數(shù)據(jù)的預(yù)測能力就會非常差。因此，數(shù)據(jù)很重要，到如果搞“數(shù)據(jù)崇拜”就有嚴(yán)重問題了。過分重視各種考核指標(biāo)，為了數(shù)據(jù)和指標(biāo)而工作，糾結(jié)于各種細(xì)節(jié)，你就可能顧不上真正重要的事情了。
授權(quán)與親力親為的關(guān)系也是領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常面對的問題，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不需要也不應(yīng)該過多地關(guān)注細(xì)節(jié)，所謂“宰相不問小事”。在文中，弗格森也提到在阿伯丁執(zhí)教時(shí)，因?yàn)閷芏嗍露家H力親為而被他的助理教練阿基·諾克斯質(zhì)問的事，當(dāng)諾克斯建議其不要參與訓(xùn)練課程，僅作為旁觀者觀察和監(jiān)督時(shí)而“猶豫不決”，而當(dāng)他按照建議做了之后，發(fā)現(xiàn)結(jié)果完全超乎了自己的逾期，原來的擔(dān)心成為了多余。
其實(shí)我們大可不必對于一些事情不放心，只要授權(quán)的方式方法正確，你授權(quán)給下屬做的效果一般會比你親自做結(jié)果可能更好。至于如何授權(quán)，我比較贊同拉卡拉的創(chuàng)始人孫陶然的觀點(diǎn)：設(shè)定目標(biāo)同時(shí)又設(shè)定具體做法不叫授權(quán)；授權(quán)后當(dāng)下屬出現(xiàn)問題時(shí)，不要著急出手，重要的是引導(dǎo)，讓下屬自己去解決；授權(quán)以后不要閉著眼睛相信下屬的報(bào)告，要管一層看兩層，只有看到下屬的下屬的工作狀況才可以確保下屬達(dá)成結(jié)果；只要授權(quán)就應(yīng)充分信任，盡量避免干擾。由此看來，授權(quán)實(shí)際上是對領(lǐng)導(dǎo)者的能力更高的要求。
人才的內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)。毫無疑問，從外部購買球員是一條途徑、自己發(fā)現(xiàn)潛力股簽約、培養(yǎng)也是一種方式。雖然有時(shí)錢能帶來短期收益，例如20xx年買下范佩西而使鋒線陣容如虎添翼，但是，弗格森也清醒地認(rèn)識到“實(shí)在想不出有那只球隊(duì)依靠支票簿成為長期贏家”。傳統(tǒng)企業(yè)也都會遇到這樣的困惑，內(nèi)部人才的培養(yǎng)和外部人才的引進(jìn)機(jī)制之間一定要尋求一個(gè)均衡，這確實(shí)關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部文化的傳承問題、再一個(gè)就是內(nèi)外部員工均衡發(fā)展的問題。
其實(shí)，無論在工作還是生活中，對于一些事物的觀點(diǎn)和看法其實(shí)都是要一分為二地去看待，少有普適性的觀點(diǎn)。前段時(shí)間一些關(guān)于馬云這觀點(diǎn)、那說法的視頻到處都是，但是我還看過他的一個(gè)視頻片段，他說：我說過那樣的話嗎？即便有說過，當(dāng)時(shí)也是有語境、有前提的，斷章取義是不對的。
領(lǐng)導(dǎo)者的工作：
“我的工作是制定非常高的目標(biāo)，我的工作是讓人們相信自己能夠做到之前認(rèn)為自己做不到的事情，我的工作是畫出一條之前從未走過的道路，我的工作是讓每個(gè)人都相信世界上沒有不可能。這就是領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別�！备ジ裆@番話與克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中闡述的將領(lǐng)的作用如出一轍，克勞塞維茨說“將領(lǐng)的作用就是為迷惑的士兵指明前進(jìn)的道路，用內(nèi)心之火為士兵照亮前進(jìn)的道路”。我想，這就是領(lǐng)導(dǎo)者最為重要的`作用吧——指明方向，確定目標(biāo)和績效承諾。
因此，得到下屬的尊重是一名領(lǐng)導(dǎo)者的第一要務(wù)�！白鳛橐幻I(lǐng)導(dǎo)者，你無須讓別人喜歡你，在某些場合，讓別人畏懼你反而很有用”。但重要的是如何獲得尊重？我認(rèn)為，一個(gè)最起碼的前提條件就是領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為必須正派，很難想象一個(gè)為所欲為、沒有自制力的人能夠獲得真正的尊重！
管理者最避諱的就是有了功勞往自己身上攬，有了過錯往下屬身上推。必須要控制自己的成就欲，把自己的成就欲給下屬，讓下屬有成就感。如果你想有成就感，那下屬就沒有了，這是很重要的動機(jī)曲線管理，管理者不能什么都要，最忌諱的莫過于和下屬爭功。
必須要學(xué)會克制自己的情緒�！半m然我對球員經(jīng)常發(fā)脾氣是出了名的，但是我卻很少在比賽中大比分落后的情況下對球員大發(fā)雷霆”，從個(gè)人感情方面講，沒有人不愿意贏得比賽，就像工作中沒有人不愿意取的好的業(yè)績。然而，目標(biāo)是一方面，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式方法在與預(yù)期有太大差距的情況下，必須要沉下心來反思自己的動作是否足夠支撐，其實(shí)發(fā)脾氣誰都會，然而在合適的時(shí)間、以恰當(dāng)?shù)姆绞桨l(fā)脾氣卻是水平。
上級的信任很重要
足球俱樂部主教練被炒魷魚的情形屢見不鮮，我理解，這也可能是很多球隊(duì)的主教練花高價(jià)買球員、利用各種儀器拼數(shù)據(jù)，而不能沉下心來真正研究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、穩(wěn)扎穩(wěn)打做基礎(chǔ)的一個(gè)重要原因。弗格森領(lǐng)導(dǎo)下的曼聯(lián)，并不是一帆風(fēng)順、也并不是沒遇到過低谷。然而，不得不說他很幸運(yùn)，幸運(yùn)地遇到了一個(gè)或一組支持和信任他的老板。
作為一名職業(yè)人，一名人力資源管理者，我對此也頗有感觸，在工作中如果沒有上級的信任和支持，任何工作將寸步難行，因此，感謝我的老板！
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感8
相信大家都有過這樣的經(jīng)歷，跟一群人在一起開會，團(tuán)隊(duì)成員之間摩擦不斷，不肯互相妥協(xié)，會議花費(fèi)大量時(shí)間卻沒有取得任何成果。這樣的開會經(jīng)歷讓參與其中的人都疲憊不堪，充滿挫敗感。所以有人寧肯多花時(shí)間獨(dú)自完成任務(wù)也不愿意與人合作討論。
有人會說這是因?yàn)槿狈︻I(lǐng)導(dǎo)者，但是我們知道有些領(lǐng)導(dǎo)者有足夠的權(quán)威，他們卻很少能夠成功，有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)可以做很多事情，但默契無間的合作絕不是命令出來的，擁有足夠權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)并不能改善下屬的合作效果。有些團(tuán)隊(duì)有很有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，但是團(tuán)隊(duì)之間并不能很好地合作，造成局面混亂，而某些沒有領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)卻能夠很好地合作，讓一團(tuán)亂麻的局面重新恢復(fù)秩序取得不錯的成果。這是為什么呢？羅杰·費(fèi)希爾告訴我們，這都是因?yàn)闄M向領(lǐng)導(dǎo)力。
羅杰·費(fèi)希爾，談判、溝通領(lǐng)域久負(fù)盛名的權(quán)威專家，匯聚哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院，哈佛大學(xué)談判項(xiàng)目的核心資源，砥礪七年，終于成就這部職場溝通經(jīng)典——《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》，他通過這本書告訴那些團(tuán)隊(duì)中的普通人：“你無須擁有高于同事的權(quán)利，就能游刃有余的完成比難更難的.事，”幫助人們有能力與同事實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的合作，取得高質(zhì)量的結(jié)果，成為一個(gè)橫向領(lǐng)導(dǎo)者。
作者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)合作出現(xiàn)問題時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員一般有兩種標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)：一是扮鴕鳥視而不見，二是負(fù)起責(zé)任直接向人們下達(dá)命令。第一種成員保持緘默，情況不會變好也不會變糟。第二種常常會被人無視甚至是排擠嘲笑吃力不討好，團(tuán)隊(duì)合作依然得不到改變，那么到底該怎么辦呢？
在《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》這本書中作者認(rèn)為人們無法使團(tuán)隊(duì)合作得到改善的原因至少有三個(gè)：
個(gè)人能力有限
我們對良好的合作缺乏清晰地認(rèn)識
我們不知道如何影響他人的行為
個(gè)人技能有限：如果一個(gè)人在獨(dú)立工作中工作能力不足效率低下，怎么可能會讓其他團(tuán)隊(duì)成員甘心聽從他的安排和建議呢，所以只有先提高自己的工作能力和效率，讓自己成為優(yōu)秀職員才有資本讓別人聽從你的安排和建議，才會有說服力。
對良好的合作缺乏清晰認(rèn)識：如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作效率很高，但是團(tuán)隊(duì)成員并不清楚團(tuán)隊(duì)未來目標(biāo)，對團(tuán)隊(duì)的合作方式具體任務(wù)安排沒有一個(gè)清晰的認(rèn)識，也走不出低效這個(gè)怪圈。
不知道如何影響他人的行為：就算你對自己的工作處理的很好，對自己所希望的合作形式也有清晰的認(rèn)識，但是你不知道如何讓大家一起改善合作方式，不知道如何讓別人改進(jìn)他們的行為，團(tuán)隊(duì)依然無法形成良好合作取得好成果。那么如何解決這三個(gè)問題？
針對這三個(gè)問題，作者提出三個(gè)解決方案：
培養(yǎng)個(gè)人技能
明確目標(biāo)
影響他人
提高個(gè)人技能，為團(tuán)隊(duì)作出更大的貢獻(xiàn)：改變自己永遠(yuǎn)比改變別人容易，想讓別人發(fā)揮出更大的力量，自己必須先發(fā)揮出更大的力量。
作者以爵士樂隊(duì)為例，如果你是一個(gè)爵士樂隊(duì)成員，你想讓樂隊(duì)表現(xiàn)的更完美，想“領(lǐng)導(dǎo)”他們，你自己必須要先成為一個(gè)技能嫻熟的優(yōu)秀樂手，還要學(xué)習(xí)一些與演奏各種音樂和使用各種樂器相關(guān)的組織概念，如節(jié)奏、音階、旋律、和弦等而不僅僅是學(xué)習(xí)指揮技巧，用指揮棒敲打樂譜架然后在空中揮舞雙臂這類動作。你要培養(yǎng)良好的演奏技能，并對自己或他人有幫助的一些基本概念有所了解，這樣你才能成為樂隊(duì)中優(yōu)秀的橫向領(lǐng)導(dǎo)者，幫助樂團(tuán)更好的合作表現(xiàn)的更完美，畢竟要想成為樂隊(duì)的橫向領(lǐng)導(dǎo)者，你首先必須成為一名優(yōu)秀的追隨者。
作者列出了5個(gè)基本組織要素來幫助大家提高個(gè)人技能和與他人合作能力，分別是：目標(biāo)，思考，學(xué)習(xí)，專注，反饋。在這本書中，這5個(gè)基本組織要素每一個(gè)都用了一章的篇幅來講解，會在以后的讀書筆記中詳細(xì)介紹。
目標(biāo)明確：作者還是以爵士樂隊(duì)為例，要想樂隊(duì)表現(xiàn)完美，除了知道如何獨(dú)自演奏音樂還要對優(yōu)秀爵士樂合奏的聲音效果獲得清晰的認(rèn)識。你要對成功的合作形式獲得清晰的認(rèn)識，理解自己努力想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因此在工作中你要幫助大家利用這5個(gè)基本組織要素對良好合作圖景獲得清晰的認(rèn)識，把它們運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)合作中，與大家共同制定出一個(gè)清晰明確的合作目標(biāo)。
影響他人：在用5個(gè)基本組織要素提高個(gè)人技能并且?guī)椭鷪F(tuán)隊(duì)合作制定出一個(gè)合作目標(biāo)后，要想實(shí)現(xiàn)良好的團(tuán)隊(duì)合作還需要影響他人盡自己最大努力讓團(tuán)隊(duì)的干勁達(dá)到高點(diǎn)，因此作者提出了影響他人的三個(gè)基本技巧：“提問，作答，行動�！庇眠@三種簡單的方法可以讓人們采取更好的合作方式。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感9
一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力
二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別
三、溝通視窗
四、管理者角色
五、領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)
正文
一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力
1.領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)會的
領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會嗎？很多人會搖頭。在東方，“領(lǐng)導(dǎo)力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學(xué)習(xí)學(xué)會。
但在樊登的領(lǐng)導(dǎo)力課程中，成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學(xué)習(xí)，提升了領(lǐng)導(dǎo)力，帶來了企業(yè)發(fā)展切切實(shí)實(shí)的改變。
為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會？為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以“復(fù)制”？
2.每個(gè)人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力
“復(fù)制”的關(guān)鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際效果也會事半功倍。
這一點(diǎn)上，西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業(yè)，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗(yàn)的步驟，員工接受訓(xùn)練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復(fù)制的，可以輕松傳遞給下一個(gè)人，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的永續(xù)發(fā)展。進(jìn)一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力工具，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的自我發(fā)展，就不必?fù)?dān)心某一個(gè)高管離開導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯不前，因?yàn)闀行碌膯T工及時(shí)補(bǔ)上，保證領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)節(jié)不斷、不亂。
3.員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力
還有一些領(lǐng)導(dǎo)者會陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻不知道，員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，只有領(lǐng)導(dǎo)提升了領(lǐng)導(dǎo)力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。
具體應(yīng)該如何去做呢？日本企業(yè)的做法值得借鑒。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事項(xiàng)；
第2遍，要求員工復(fù)述；
第3遍，和員工探討此事項(xiàng)的目的；
第4遍，做應(yīng)急預(yù)案；
第5遍，要求員工提出個(gè)人見解。
經(jīng)過這樣的復(fù)雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風(fēng)險(xiǎn)。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。
和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領(lǐng)導(dǎo)力高低的區(qū)別。
二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別
1.領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動力“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”是不同的。二者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動力不同。管理的核心驅(qū)動力是“怕”。員工怕老板，擔(dān)心做事情做不好，擔(dān)心完不成KPI，這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應(yīng)付，沒有創(chuàng)造性，也沒有責(zé)任感，長此以往，還會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的不和諧。和管理不同，“領(lǐng)導(dǎo)”的核心驅(qū)動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來驅(qū)動團(tuán)隊(duì)，這個(gè)行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅(qū)動團(tuán)隊(duì)，就叫做“領(lǐng)導(dǎo)”，二者的性質(zhì)有顯著的區(qū)別，所帶來的結(jié)果也完全不一樣。
2.游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力
如何打造團(tuán)隊(duì)中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個(gè)維度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力塑造。
在《游戲改變世界》一書中，游戲被總結(jié)出四大特征。這四個(gè)特征也可以運(yùn)用在領(lǐng)導(dǎo)力上。
特征一：共同目標(biāo)
要給團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)宏大的目標(biāo)，使得大家集體向目標(biāo)前進(jìn)，形成凝聚力；
特征二：及時(shí)反饋
要對員工的行為作出靈活、準(zhǔn)確的有效反饋，讓員工有參與感，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值感；
特征三：清晰明確的規(guī)則
要為工作設(shè)置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可售，打造公平環(huán)境；
特征四：自愿參與
要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺意識，推動工作進(jìn)程。
有了這四個(gè)特征，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創(chuàng)造價(jià)值的事業(yè)。
三、溝通視窗
1.什么是溝通視窗？
溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個(gè)不同的種類，在一起構(gòu)成了一個(gè)“視窗”。
溝通視窗中的四個(gè)象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。
2.公開象限
顧名思義，公開象限是自己知道、別人也知道的內(nèi)容。
在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴(kuò)大自己公開象限的過程。
公開象限越大，名氣越大。
3.隱私象限
隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。
隱私象限內(nèi)部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。
再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。
忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經(jīng)常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。
在營銷中，知識的詛咒也很嚴(yán)重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點(diǎn)。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點(diǎn)，但是舒立茲的老板對此習(xí)以為常，沒有敏銳地發(fā)現(xiàn)。
4.盲點(diǎn)象限
盲點(diǎn)象限是我們自我認(rèn)識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。
消除盲點(diǎn)象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發(fā)現(xiàn)的盲點(diǎn)。
5.潛能象限
潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表著我們的潛力。
潛能象限是這四個(gè)象限中最大的一部分，每個(gè)人的潛能都值得去努力挖掘。
6.象限間的.互相轉(zhuǎn)化
溝通視窗中的四個(gè)象限可以互相轉(zhuǎn)化。
把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。
把盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點(diǎn)。
無論如何，象限轉(zhuǎn)化的目的都是盡量擴(kuò)大我們的公開象限，更好地發(fā)揮自己的影響力。
四、管理者角色
每個(gè)管理者身上都有三個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色，才能帶來領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個(gè)層次。
1.領(lǐng)導(dǎo)者的角色
領(lǐng)導(dǎo)者是通過營造氛圍來提升績效的人。
管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的氛圍非常重要。氛圍好了，團(tuán)隊(duì)的凝聚力強(qiáng)，工作效果就好。反之，如果團(tuán)隊(duì)氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會好。
電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個(gè)善于營造氛圍的領(lǐng)導(dǎo)者。他著力打造“亮劍精神”，同時(shí)領(lǐng)頭維護(hù)這個(gè)精神，使得自己的部隊(duì)上下齊心。
和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔(dān)的就不是營造氛圍的職能，他負(fù)責(zé)日常事務(wù)的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰(zhàn)斗力。
2.管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個(gè)定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事都要親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者，不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)造力和活力會被壓制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力也不足以承擔(dān)，最后的結(jié)果是毀滅性的。
3.執(zhí)行者的角色
執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。
在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應(yīng)的結(jié)果、沒有產(chǎn)出。這樣的執(zhí)行是無效的，而且會傷害團(tuán)隊(duì)。
優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認(rèn)真執(zhí)行，給出結(jié)果，同時(shí)及時(shí)對工作內(nèi)容本身進(jìn)行反饋，形成自己的認(rèn)識和見解。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感10
之前看到書名的第一反應(yīng)是這本書屬于方法論類型的書籍，同時(shí)也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。
先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)詞，可名詞，亦可動詞。在我看來，任何集體，大可是整個(gè)全球、一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)宗教等，小可是一個(gè)公司、一個(gè)班級、一個(gè)小組、一個(gè)家庭等，都是需要領(lǐng)導(dǎo)的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，有領(lǐng)導(dǎo)很重要，但亦如書中所說，領(lǐng)導(dǎo)并不唯一，可復(fù)制。
就本書而言，個(gè)人總結(jié)為四大點(diǎn)：角色定位、文化打造、目標(biāo)管理、時(shí)間管理。
首先，角色定位在于找準(zhǔn)自己在時(shí)間、空間等維度上的位置，綜合來看每個(gè)人都是集領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者三種角色于一體，并且角色間相互依存循環(huán)的，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準(zhǔn)的`定位自己的角色，因?yàn)槿N角色的專注點(diǎn)是不樣的，比如領(lǐng)導(dǎo)者是定戰(zhàn)略的，管理者是搭班子、帶隊(duì)伍的，執(zhí)行者則是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的。
其次，文化打造如大多數(shù)人所認(rèn)為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關(guān)系一樣，因?yàn)槲幕蛟旆先祟惖纳鐣䦟傩赃@一基本屬性。我的理解是在一個(gè)企業(yè)在最初定戰(zhàn)略時(shí)就應(yīng)該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀（或叫使命/愿景），這個(gè)價(jià)值觀既要包含對內(nèi)部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實(shí)很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時(shí)的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細(xì)細(xì)一想其實(shí)這個(gè)還不夠能激發(fā)內(nèi)部員工努力并幸福的工作，因?yàn)樗幻枋隽藢ν獠康膬r(jià)值觀，對內(nèi)部的價(jià)值觀并沒有很好地體現(xiàn)畢竟基于人性來考慮，無私奉獻(xiàn)的人不可能多。轉(zhuǎn)到主題文化的打造，我認(rèn)為應(yīng)該同步在定戰(zhàn)略、搭班子、帶團(tuán)隊(duì)中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內(nèi)的大多數(shù)公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業(yè)文化方面做得就很好，始終秉承思想引領(lǐng)方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領(lǐng)導(dǎo)力中的目標(biāo)管理，有一個(gè)方法論工具叫PDCA循環(huán)規(guī)則，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。目標(biāo)計(jì)劃這塊可按照SMART原則制定，目標(biāo)夠具體、可考量、可達(dá)到、與業(yè)務(wù)相關(guān)、有時(shí)間節(jié)點(diǎn)。很多時(shí)候我們對于目標(biāo)的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標(biāo)但沒有管理過程、考核結(jié)果，或者沒有目標(biāo)卻無序管理、不公平考核等等。目標(biāo)管理客觀上來講是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的重要因素之一，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部積極性的激發(fā)，對外部價(jià)值的體現(xiàn)都是正相關(guān)的。
最后，針對時(shí)間管理我想到的則是時(shí)間矩陣，即以重要、緊急的程度來區(qū)分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結(jié)時(shí)間管理，我覺得應(yīng)該是用有限的時(shí)間做更多更有價(jià)值的事。
總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個(gè)體會。同時(shí)，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實(shí)踐。未來，我要以“好好學(xué)習(xí)、好好工作”自勉。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感11
領(lǐng)導(dǎo)力21法則，一旦學(xué)會了這些法則，你要去實(shí)踐它，并應(yīng)用在生活中。實(shí)踐這些法則，人們將會欣然追隨你。我講授領(lǐng)導(dǎo)力課程超過40年了，在這些年里，我一直對參加這一課程的人們強(qiáng)調(diào)一句話，現(xiàn)在我也要告訴你們：凡事之興衰成敗皆系于領(lǐng)導(dǎo)力�？赡苡行┤瞬幌嘈胚@句話，但它是千真萬確的。在生活中越努力，你就越能發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的作用。任何與他人交往的事業(yè)的成敗都取決于你的'領(lǐng)導(dǎo)力水平。
在你努力發(fā)展組織的時(shí)候，請記住這些：
人才決定組織的潛力。
關(guān)系決定組織的士氣。
結(jié)構(gòu)決定組織的規(guī)模。
目標(biāo)決定組織的方向。
領(lǐng)導(dǎo)決定組織的成敗。
掌握這些法則之后，你還應(yīng)該與你的團(tuán)隊(duì)一起分享它們。正如我在一開始提到的那樣，沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠同時(shí)把這21件事都做好，因此需要建立一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)共同實(shí)踐這些法則。
我希望你們在領(lǐng)導(dǎo)力方面取得巨大的成功。追求夢想，追求卓越，實(shí)現(xiàn)自己的夢想。完成所有準(zhǔn)備活動后，出色的領(lǐng)導(dǎo)力將助你取得成功。學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)——不僅為自己，也要為追隨你的人們。在達(dá)到最高水平之后，不要忘記培養(yǎng)他們成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感12
前面的文章談了目標(biāo)和培訓(xùn)，但其本質(zhì)還是為了打造企業(yè)的凝聚力，這是小企業(yè)最難達(dá)到的，甚至比贏利都難。凝聚力打造的關(guān)鍵是：一個(gè)以身做責(zé)，激情澎湃的領(lǐng)導(dǎo)。
我們想員工把企業(yè)的愿景當(dāng)成自己所追求的夢想，那自己首先要把企業(yè)愿景當(dāng)成自己崇高至上的夢想，并把它時(shí)刻掛在心上嘴邊。我們想員工主動努力去追求企業(yè)的愿景，那自己先要全力的付出去追求目標(biāo)。我們想企業(yè)員工富有激情，那自己先要擁有超越常人的激情。
一，傾聽
原文：傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。
非暴力溝通和關(guān)鍵對話兩本書里都講述了溝通的第一步就是：傾聽。
第二步是復(fù)述，復(fù)述是很關(guān)鍵一步，代表你認(rèn)真傾聽了對方的話語，利用復(fù)述的這個(gè)時(shí)間理清自己的思路。
第三步是提問，提問的又分兩種，如果希望幫助對方理清思路，盡量用封閉性問題，讓對方選擇其中一項(xiàng)。如果是想獲得更多信息，那要學(xué)會使用開放式問題，比如你覺得這個(gè)事情怎么樣，或?yàn)槭裁茨阌X得這樣處理合適呢？
成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的前提，就是通過認(rèn)真傾聽與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點(diǎn)，無論任何時(shí)候，與員工溝通都會變得非常順利。我很善于傾聽，也很善于幫助對方理清思路，但在開放性提問方面很是不足，其實(shí)開放性提問才更能聽取到對方的建議。
二，鼓勵和批評
原文：反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋兩種，其中對員工的工作進(jìn)行正面反饋，即我們俗稱的表揚(yáng)。有些人認(rèn)為，與負(fù)面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個(gè)錦上添花的過程，對于員工的工作沒有實(shí)際的作用。然而，事實(shí)并非如此。
領(lǐng)導(dǎo)者的效能其實(shí)不在于挑毛病，而是在于鼓勵與夸獎，夸獎有簡單的類似于你很好，但這種完全不夠，應(yīng)該是加上具體的事項(xiàng)和期盼，比如說，你干得很好，你編輯的程序bug非常少。在指出下屬問題時(shí)，切記一定要指出事實(shí)，不要瞎說觀點(diǎn)，事實(shí)為主，不要用影響公司發(fā)展來感動他，這是不可能的，應(yīng)該著重于他的行為對他個(gè)人的影響來改變他的思維。
批評是要建立感情帳戶上的，感情帳戶是通過培訓(xùn)和傾聽來建立的，批評大過于感情帳戶，員工就跑了，批評如果小于感情帳戶，那他會改正。我一般來說以鼓勵為主，批評極少，批評我能以事實(shí)為基礎(chǔ)，但鼓勵也要以事實(shí)為基礎(chǔ)，這是我所沒想到的，以后一定要注意。
三，領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是指出大方面，并且鼓勵士氣。管理者的本質(zhì)在于制定規(guī)則，指導(dǎo)下屬去完成任務(wù)，執(zhí)行者的本質(zhì)在于理解任務(wù)，在限定的時(shí)間內(nèi)完成并反饋，反饋是重點(diǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)者的'本質(zhì)就是背鍋，為公司犯下的錯誤背鍋。曾國藩前期屢戰(zhàn)屢敗，失敗后他就去跳河自殺，以此來承認(rèn)是自己的錯誤。下屬遇到了這種肯背鍋的上司，怎么能不感激涕零呢？
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是培養(yǎng)下屬成長，給予下屬更大的發(fā)展空間。這是很多公司越作越大的原因所在，要不停的擴(kuò)大規(guī)模和跨度，來給越來越優(yōu)秀的下屬更大的發(fā)展空間，同時(shí)企業(yè)也得到了長足的發(fā)展。
這正是我欠缺的，我當(dāng)年就是太過親力親為，脫離了領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)，禁錮了自己，也失去了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員成長的機(jī)會。但小公司的優(yōu)勢就在于領(lǐng)導(dǎo)者親力親為，能了解到公司的第一線最實(shí)際的情況，然后靈活應(yīng)變。請謹(jǐn)記，領(lǐng)導(dǎo)者的分層是公司到了一定的規(guī)模才需要作出這樣細(xì)致的分配。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》是本好書，具有很強(qiáng)的實(shí)操力，我從中看到了許多以往在團(tuán)隊(duì)經(jīng)營中犯下的錯誤，也學(xué)到了很多知識。領(lǐng)導(dǎo)力的養(yǎng)成其實(shí)并不深奧，重點(diǎn)在于有沒有用心去實(shí)踐。愿景、培訓(xùn)、傾聽、鼓勵、擔(dān)責(zé)，這五項(xiàng)組成了最好的領(lǐng)導(dǎo)力。
盡信書不如無書，這是我一直堅(jiān)持的原則。下一章，我講講這本書的不足之處。知識和能力陷阱有時(shí)讓作者忽略了一些重點(diǎn)，因?yàn)樗旧硖鼐哂械膬?yōu)勢，就覺得大家都能辦到，而忽略了有些關(guān)鍵能力是別人不具有的。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感13
領(lǐng)導(dǎo)力是一筆財(cái)富，人人都想獲得這筆難以捉摸的，無形的財(cái)富。絕大多數(shù)人都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是靠平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)慢慢積累的，當(dāng)量達(dá)到一定程度后自然便可獲得質(zhì)變，也有部分人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足經(jīng)驗(yàn)再多也沒用，殊不知，領(lǐng)導(dǎo)力是有方法與技巧的，可以學(xué)習(xí)的。谷歌和蘋果這種世界知名的公司認(rèn)為80%的員工可以通過學(xué)習(xí)成為有領(lǐng)導(dǎo)力的人。他們倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力特別簡單，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是一系列的標(biāo)準(zhǔn)化工具，無非是你怎么和員工說話？怎么給他傳達(dá)目標(biāo)，怎么給他授權(quán)？怎么表揚(yáng)他？怎么批評他？
一、明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
團(tuán)隊(duì)管理與游戲的思維相類似。在每個(gè)游戲中都有一個(gè)終極目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)便是你需要完成的任務(wù)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是如此，只有團(tuán)隊(duì)擁有一個(gè)共同的目標(biāo)，成員都為這個(gè)目標(biāo)而努力，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)上進(jìn)活躍的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)�，F(xiàn)實(shí)中多數(shù)團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)后發(fā)現(xiàn)成員并無干勁，總是敷衍了事，那是因?yàn)榻M織的目標(biāo)與成員個(gè)人的目標(biāo)并不一致，成員不能從組織目標(biāo)中收益，自然也就不會有多少干勁在工作上。其次，游戲還需要規(guī)則來約束個(gè)人。身為領(lǐng)導(dǎo)者，自然不可能面面俱到，這個(gè)時(shí)候，就需要規(guī)則來減輕其負(fù)擔(dān)。制定一個(gè)清晰的規(guī)則，并不斷進(jìn)行優(yōu)化，在這種方式下，員工只需對規(guī)則負(fù)責(zé)，其工作效率自然會大幅提升。
二、團(tuán)隊(duì)氛圍的營造
管理者應(yīng)該學(xué)會去營造氛圍，關(guān)注員工內(nèi)心需求，讓團(tuán)隊(duì)變得更有凝聚力。團(tuán)隊(duì)的氛圍營造不單單是中高級管理者責(zé)任與義務(wù)，我認(rèn)為初級管理者也需要營造自己小團(tuán)隊(duì)的氛圍，原因是初級管理者是直接對面員工的領(lǐng)導(dǎo)者，也是保證各項(xiàng)工作任務(wù)是否順利執(zhí)行落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。初級管理者可能無法決定員工的工資待遇，但是可以利用“一些小事”去營造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，例如：小團(tuán)隊(duì)需要加班完成臨時(shí)安排工作任務(wù)，作為初級管理者可以在加班完成后請自己小團(tuán)隊(duì)一起吃夜宵等方式。讓小團(tuán)隊(duì)里各個(gè)成員更加的有歸屬感、凝聚力。
三、溝通
溝通包括員工工作上的溝通和利用溝通視窗，改善人際關(guān)系。
書中提到了對員工進(jìn)行工作任務(wù)布置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事項(xiàng)；第2遍，要求員工復(fù)述；第3遍，和員工探討此事項(xiàng)的目的；第4遍，做應(yīng)急預(yù)案；第5遍，要求員工提出個(gè)人見解。這五遍講完，員工在面對各種突發(fā)情況，自己心里就有底了，再去知行就會順暢的多。平時(shí)我在布置工作與員工溝通中，大多時(shí)候就只對自己的員工講了一次任務(wù)，就讓他們?nèi)プ�，中間他們會反復(fù)問好多次，有的時(shí)候會發(fā)現(xiàn)有的時(shí)候員工完成任務(wù)的時(shí)候，跟自己的想法背道而馳，這就是溝通沒有充分、到位。
關(guān)于溝通的工具“溝通視窗(喬哈里視窗)”公開象限越大，影響力越大。溝通視窗中的四個(gè)象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色……
四、充分授權(quán)
授權(quán)是一個(gè)從“我”到“我們”的過程。就如同孫悟空有分身術(shù)一樣，拔根毫毛變成出一個(gè)又一個(gè)的孫悟空來，而我們通過授權(quán)，培樣一個(gè)又一個(gè)和“我們”一樣能干的員工出來。而管理者通過授權(quán)，培養(yǎng)一個(gè)又一個(gè)“我”一樣優(yōu)秀的`員工出來，從而騰出更多的時(shí)間和精力去做真正重要的事情。對于管理者而言要學(xué)會授權(quán)，別怕員工犯錯，錯了也是對員工的成長。當(dāng)員工逐步成長為管理者是對可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力最好的詮釋。
五、正確的反饋
利用好反饋機(jī)制能營造良好團(tuán)隊(duì)氛圍的同時(shí)還讓各項(xiàng)工作更加的高效、有序。
通過正面反饋引爆你的團(tuán)隊(duì)塑造一個(gè)人行為最好的時(shí)候，是在一個(gè)人做正確的事情的時(shí)候。一級反饋：在員工做正確事情的時(shí)候，要給予及時(shí)的表揚(yáng)。二級反饋：表揚(yáng)員工的時(shí)候還要說出表揚(yáng)的原因。在工作中，對員工的日常表現(xiàn)及時(shí)的給予正面積極的反饋，可以營造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，讓員工感受到尊重和信任，可以幫助員工找到工作的意義。而負(fù)面反饋，對事莫對人……
六、有效利用時(shí)間，拒絕無效努力
把時(shí)間用在關(guān)鍵的要務(wù)上，告別氣氛沉悶，效率低下的會議，善用六項(xiàng)思考帽做出正確高效的決策……
對于管理經(jīng)驗(yàn)不豐富的我而言，這本書可以說是量身定做，我一定學(xué)以致用，努力提高自己的工作及管理能力。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感14
我以前并不喜歡讀書，由于自己學(xué)歷淺，所以對書不是很感興趣。走向銷售崗位，已經(jīng)快四十歲的人了，通過自己努力，做到區(qū)域經(jīng)理職位。但從我來到哈金，加入金新農(nóng)銷售團(tuán)隊(duì)，我看到了自己的不足，和其他經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)的差距。當(dāng)老總給我開發(fā)組長的職位時(shí)，我深刻明白了自己的重任。
我現(xiàn)在面臨一個(gè)很重要的任務(wù)——打造團(tuán)隊(duì)凝聚力。這也是促使我看這本書的根本原因。我想要把自己所在的'團(tuán)隊(duì)打造成為“王牌軍”，可是到底該怎么做，我卻一直很茫然。摸著石頭趟了一會兒河，有成績，可是卻愈發(fā)忐忑。?然而，當(dāng)我讀過這本書之后，我卻發(fā)現(xiàn)我并沒有給組員提供足夠的指導(dǎo)，只認(rèn)為對他們單純的好就可以了，使他們沒有方向感。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是為業(yè)務(wù)員指明工作方向，制定工作計(jì)劃，共同完成銷量目標(biāo)，《領(lǐng)導(dǎo)力》這本書更讓我深刻的體會到作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先，要以身作則，并通過展示自己的能力樹立一個(gè)正確的榜樣。第二，要有明確的目標(biāo)，知道自己想做事情的具體計(jì)劃與實(shí)施方案，并通過各種方式與追隨者進(jìn)行交流與溝通，從而與追隨者達(dá)成共同的愿景與共同的目標(biāo)，并用你的激情和自信來鼓勵和感召你的追隨者為之而奮斗。第三，要有冒險(xiǎn)和改革精神。把每一個(gè)新的任務(wù)都當(dāng)作新的起點(diǎn)，大刀闊斧的朝目標(biāo)走進(jìn)。雖然不會讓我一下子變優(yōu)秀，但通過解讀我已經(jīng)領(lǐng)悟許多，真正體會到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力，是領(lǐng)頭羊、是計(jì)劃者、是榜樣。
我將不斷地提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，在管理當(dāng)中學(xué)習(xí)，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)員素質(zhì)，我的團(tuán)隊(duì)自然是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。通過自己的努力，看著每個(gè)業(yè)務(wù)員都有所進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)有所提高時(shí)，那就是我對自己人生的一個(gè)肯定，我相信我能行！
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感15
如果十年前就能讀到《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》就好了。
十年前，對于如何混職場，根本就是毫無概念。好在還有自知之明，雖然抓不住工作要領(lǐng)，唯唯諾諾扮演好學(xué)生還是可以的�？傊痪湓挘嗫炊嗦犐僬f話。公司是一個(gè)大型的機(jī)械類的企業(yè)，管理比較僵化，我在行政部門工作，頂頭上司是一個(gè)是個(gè)剛過而立之年的科長。這位科長滿腦子理科生的思維，為了做好行政工作卻偏要表現(xiàn)得八面玲瓏，把部門上下弄得很別扭。大領(lǐng)導(dǎo)對他是七個(gè)看不上八個(gè)看不慣，因?yàn)闀簳r(shí)沒有合適的人選，只能不尷不尬地維持著現(xiàn)狀。
我就在這樣一個(gè)不被認(rèn)可的部門工作，表面上對科長安排的工作樣樣照辦，心里頭卻十分不以為然。作為一個(gè)底層跑腿的，你除了服從指揮，還能做什么呢？時(shí)間一天天過去，看到別的同學(xué)在職場上混的風(fēng)生水起，心里開始著急了。世界那么大，何妨去看看。于是，這一份工作干了10個(gè)月之后，我打了一份辭職申請，一走了之。
與我一同進(jìn)入這個(gè)部門的，還有另一個(gè)畢業(yè)生。這位同學(xué)整天樂呵呵的，和部門內(nèi)幾位阿姨級別的老員工打得火熱，工作很上心，遇到什么不懂的問題，喜歡向同事請教，對于工作流程還常常能提出改善的意見。一開始，大家覺得他愛多管閑事，后來漸漸離不開他了，因?yàn)樗闪瞬块T內(nèi)的一個(gè)活字典，無論遇到什么問題，問他就行了，大家似乎養(yǎng)成了凡事聽他的意見的習(xí)慣。
一年之后，我辭了第二份工作，繼續(xù)在人才市場上漂泊。原部門的科長回歸了研發(fā)崗位，而那位同學(xué)就是接任者！回頭看看這些年的職場生涯，常常感嘆自己“不會來事”，以至于就到現(xiàn)在還一事無成。如今讀了《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》，猛然發(fā)現(xiàn)，所謂“橫向領(lǐng)導(dǎo)力”，某種程度上就是“會來事”��！
書里并沒有對“橫向領(lǐng)導(dǎo)”下一個(gè)明確的定義。我是這么理解的，所謂橫向領(lǐng)導(dǎo)，就是在沒有職位的情況下，影響同級別的.同事完成一個(gè)共同的目標(biāo)，以達(dá)到改善團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的目的。不可否認(rèn)，要改變別人的做法，甚至于讓別人按照你的想法來，是一件非常困難的事。所以，就要有技巧，也就是要“會來事”。
●目標(biāo)整理術(shù)。給自己制定一個(gè)目標(biāo)體系，包括長期、中期和短期的具體目標(biāo)，讓同事認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)體系，使之成為共同的目標(biāo)。
●思考整理術(shù)。書里提供了一系列思考管理工具，用這些工具規(guī)劃完成目標(biāo)的具體步驟，并努力實(shí)現(xiàn)共同思考。
●計(jì)劃修正術(shù)。將思考和目標(biāo)結(jié)合起來，開始行動；要知道思考絕不能解決實(shí)際操作過程中的所有問題，遇到困難，注意修正共同的計(jì)劃，切忌一條路走到黑。
●激勵管理術(shù)。給團(tuán)隊(duì)成員分配其能力范圍內(nèi)最重要的工作，給他表現(xiàn)機(jī)會，樂見其成功。
●反饋的藝術(shù)。不論目標(biāo)是否順利完成，尋找每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的閃光點(diǎn)，及時(shí)地表達(dá)感激之情，讓同事們保持愉快的心情。
這些道理說不上有多么新穎，大家都懂，關(guān)鍵在于執(zhí)行。作者是哈佛大學(xué)著名的教授，也是國際知名的管理大師。書里沒有多少廢話，通過大量的標(biāo)題，對執(zhí)行過程中可能遇到問題，都提供了解決方法�？傊�，凡是你能想到的問題，基本上書里都有答案，只要跟著做，你也就變得“會來事”了。
這本書是寫給在職場新人的，也是寫給像我這樣混了許多年還沒混個(gè)一官半職的職場老人的。如果工作不如意，除了辭職，逆來順受絕非唯一的選擇。不要再沒完沒了地抱怨了，行動起來，既然名義上的領(lǐng)導(dǎo)無能，你就站出來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)吧。
【領(lǐng)導(dǎo)力讀后感】相關(guān)文章：
《領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感05-31
職場領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法07-03
哲學(xué)思維與領(lǐng)導(dǎo)力提升06-20
可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力讀后感04-30
領(lǐng)導(dǎo)力讀書心得02-17
《領(lǐng)導(dǎo)力》讀書心得04-09
培養(yǎng)職場領(lǐng)導(dǎo)力的4個(gè)方法07-02
領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)的心得體會05-03
領(lǐng)導(dǎo)力提升心得體會01-09