季度離職率計算

　　離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。以下是小編整理的季度離職率計算，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　離職率(Dimission Rate)：離職率是以某一單位時間(如以月為單位)的離職人數(shù)，除以當月公司在冊人數(shù)后乘以100%。以公式表示：離職率=離職人數(shù)/(期初人數(shù)+當月入職人數(shù))X100%

　　按字面理解，離職率應指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎?如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

　　現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

　　一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

　　期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52

　　錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74

　　離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70

　　期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54

　　1、將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

　　離職率=35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%。

　　2、將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率=20/18×100%=111%

　　這個結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

　　3、同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率=35/18×100%=194%。

　　4、如果將分母定義為本月累計在冊人數(shù)，所謂的累計在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。以一、二月份的情況計算離職率：

　　1)一月份離職率=35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

　　2)二月份離職率=20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

　　因為離職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。通過上面的討論，可以發(fā)現(xiàn)，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時期的累積在冊人數(shù)，即該時期內(nèi)的在職員工最多時的數(shù)量(離職率=離職人數(shù)/累計在冊人數(shù)×100%)，這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。

　　那么如何計算半年或一年的離職率呢?半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢?還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

　　方法一，以離職率等于某一時期的離職人數(shù)比上該時期的累積在冊人數(shù)計算，則該公司上半年的離職率為：

　　上半年離職率=70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

　　方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率=(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

　　大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎?從兩方面來分析：

　　1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

　　2、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業(yè)的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時間無關(guān)。

　　拓展閱讀：降低離職率的激勵方案

　　一、勞累過度

　　沒有什么比讓員工勞累過度更提高員工離職率的了。過度使用員工確實能帶來價值，但會給員工帶來困擾：過人的表現(xiàn)帶來的不是獎勵而更像是懲罰。

　　繁重的工作量也會帶來工作效率的下降。斯坦福大學的最新研究表明。超過50個小時每周的工作量導致生產(chǎn)率的大幅下降，而超過55小時人就無法應付工作之外的其他任何事情了，生產(chǎn)率降到低谷。

　　所以如果僅僅簡單粗暴的增加員工工作量而不給予其他好處，不久就會有另一份工作提供員工應得的一切。

　　二、員工的努力和貢獻沒有得到認同和酬勞

　　管理者很容易低估簡單的口頭鼓勵所能發(fā)揮的作用，尤其是對那些能夠自我激勵的頂級員工。每個人都喜歡獎賞，管理者需要和他的員工確認他們需要什么，對某些人來說也許是升職加薪，而對另外的人可能就是公開場合的認同和贊許了。如果能夠做到這點，他們會更加賣力的工作。

　　三、沒有得到應有的尊重

　　超過一半以上的員工離職是因為和上司的關(guān)系緊張。聰明的管理者懂得如何達到工作管理和人性化管理的平衡。

　　所以管理者需要認可員工的成就，安慰處于“戰(zhàn)斗前線”的員工，激發(fā)員工斗志。恨不得員工每天工作十六小時，并且不在乎他們的感受只看工作產(chǎn)出，只可能導致員工的不滿和離開。而一個不給予員工關(guān)注的管理者只會令員工感到不快甚至反感。

　　四、管理者不兌現(xiàn)承諾

　　做出承諾將管理者放在了兌現(xiàn)承諾和引起離職的分界線上。如果管理者立下了過高的承諾，在員工眼里相當于樹立了可信賴和被尊敬的形象（這恰恰是優(yōu)秀管理者的兩個重要的品質(zhì)）。但如果撕毀了之前的承諾，管理者就將失信于人。連管理者都不遵守承諾，為什么員工還要遵守呢？

　　五、提拔錯誤的人

　　努力工作的員工愿意和志同道合的同事共事。如果管理者沒有招來合適的人，則容易對員工造成反面的激勵作用。

　　提拔錯誤的人甚至更糟糕。如果高層管理者把工作交接給一個只知道諂上欺下的中層管理者，那對敬業(yè)的員工來說真是天大的侮辱。這也難怪他們會辭職了。

　　六、不給員工追求職業(yè)夢想的機會

　　出色的員工富有激情。為他們提供追逐夢想的機會可以大大提高他們的工作效率和職業(yè)滿足感。不過很多管理者只希望員工負責非常細分的工作，他們擔心如果負責太多任務會讓工作效率降低。事實上這并無據(jù)可尋。有研究顯示有機會追求職業(yè)夢想，被賦予更多自由度的人比按部就班工作的人效率高五倍。

　　七、管理者不發(fā)展員工的職業(yè)技能

　　當管理者被問及對員工的疏忽，常常會以信任員工并給予員工充分的自主權(quán)為由為自己開脫，這一說法顯然不對，正確的做法是優(yōu)秀的管理者即使員工是超級天才也會試圖去管理他們，而他們會持續(xù)的接收員工的意見信息并給予反饋。

　　管理只有開頭，沒有結(jié)尾。當優(yōu)秀的管理者找到了表現(xiàn)特異的員工，他們有充分的權(quán)力決定要不要去開拓提高員工多項技能的新領(lǐng)域。最優(yōu)秀的員工渴望得到反饋，管理者有義務將其變?yōu)楝F(xiàn)實。否則他們會感到無聊或者不思進取。

　　八、員工的創(chuàng)造力無處可用

　　優(yōu)秀的員工無時無刻不在試圖提升自己。如果僅僅安于現(xiàn)狀對他們的才能無度的使用，這會使他們憎惡這份工作。把員工天生對提升知識的渴望困在狹小的牢籠里不僅限制了他們，也限制了管理者更好的開展工作。

　　九、大材小用

　　優(yōu)秀管理者會通過分配看起來不可能完成的任務給員工挑戰(zhàn)自己的機會，因為不凡的目標和不斷增長的業(yè)績壓力推動員工跳出自己的舒適區(qū)域，尋求更高的成就。優(yōu)秀管理者會竭盡所能地幫助他們完成目標。而當員工認為現(xiàn)在的工作過于簡單和無聊，他們會尋找更有挑戰(zhàn)性的工作。

　　總結(jié)

　　總結(jié)想要留住人才就要仔細想想如何對待他們，因為好的員工有足夠的工作能力進而手握更好的選擇，所以管理者需要想方設(shè)法讓他們愿意留下來。

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