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惠普文化的魔力？
19年前，陳翼良踏入惠普公司大門的頭一天，便被這家公司的文化所深深吸引，以至于毅然拋棄幾大攤子的家族企業(yè)于不顧，投身到惠普的懷抱，從員工做起，一步步才升至今天的中國(guó)惠普總裁�；萜瘴幕烤褂惺裁茨Я�?
19年前，剛剛在美國(guó)獲得MBA學(xué)位的陳翼良，第一次踏進(jìn)惠普總部大門時(shí)，便被惠普文化深深吸引，竟毅然拋棄幾大攤子家族企業(yè)于不顧，投身到惠普的懷抱。19年來(lái)，陳翼良做過(guò)財(cái)務(wù)，做過(guò)銷售，做過(guò)市場(chǎng);當(dāng)過(guò)員工當(dāng)過(guò)最底層的管理人員，當(dāng)過(guò)中層管理人員，兩年前坐到中國(guó)惠普總裁的座位上。
陳翼良在第一次接觸惠普時(shí)，感到惠普很特別，“面試我的經(jīng)理非常和善，不像銀行或其它大公司的人那樣愛擺架子。我感覺在未來(lái)與這些人會(huì)很容易相處，當(dāng)時(shí)我還感到惠普很會(huì)尊重人，也很會(huì)照顧人。比如，跟我面談的經(jīng)理非常尊重我，在安排我去美國(guó)總部面試時(shí)，他把一切都安排得好好的，早上還有一個(gè)人專門到我住的旅館來(lái)接我去吃早餐，而后開著車送我到公司。我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來(lái)�！�
當(dāng)時(shí)惠普公司的管理已舉世聞名，但在世界500強(qiáng)中，惠普還僅排在第150位，員工只有5萬(wàn)人。當(dāng)時(shí)的惠普有一個(gè)理論， 在新招來(lái)的員工中，5年后，大概只有50%的人留下;10年以后，大概只有25%會(huì)留下。比如10年前惠普招了4個(gè)人，5年以后就剩下2個(gè)人，10年后就剩下1個(gè)人�！翱墒橇粝聛�(lái)的這個(gè)人，肯定已對(duì)惠普文化堅(jiān)信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會(huì)幫助HP做出很多有益的貢獻(xiàn)�！�
惠普從來(lái)不把“HP Way”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進(jìn)行張揚(yáng)，但“HP Way”卻能對(duì)惠普公司進(jìn)行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問(wèn)時(shí)，從來(lái)不坐專機(jī);甚至讓中國(guó)惠普總裁陳翼良說(shuō)：“我不敢不尊重我的員工”。“HP Way”很厲害，厲害得讓惠普的創(chuàng)始人驕傲不已。
惠普文化常常被人稱為“HP Way”(惠普之道)。HP Way有五個(gè)核心價(jià)值觀，它們像是五個(gè)連體的孿生兄弟，誰(shuí)也離不開誰(shuí)。陳翼良對(duì)五個(gè)核心價(jià)值倒背如流：一，相信、尊重個(gè)人，尊重員工;二，追求最高的成就，追求最好;三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事;四，公司的成功是靠大家的力量來(lái)完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來(lái)完成;五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。
陳翼良說(shuō)，惠普從來(lái)不把惠普文化掛在墻上，也很少對(duì)其進(jìn)行炫耀，可惠普卻沒(méi)有人不相信這種文化，“比如我就不敢不尊重我的員工，因?yàn)榛萜瘴幕焉钪苍谖业哪X袋里。我深信每個(gè)員工都有他的重要性，因此一定要尊重每個(gè)人的重要性，只有這樣大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你輕視了，那我們雙方的溝通就不會(huì)有好結(jié)果。正因?yàn)槿绱�，我們才�?huì)與員工之間有著良好的互動(dòng)。
“我們深信自己的文化會(huì)成功。如果一家企業(yè)沒(méi)有可信的文化氛圍，正如一個(gè)人沒(méi)有思想中心，會(huì)很難獲得成功。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要非常相信自己的企業(yè)文化，要以身作則，并有相應(yīng)的執(zhí)行力度。”
陳翼良對(duì)惠普文化非常熱愛，無(wú)論他的言談舉止、還是行為方式都已烙上惠普的文化情結(jié)，就象虔誠(chéng)的宗教徒身上有著很明顯的宗教情結(jié)一樣。陳翼良說(shuō)他在做什么事情時(shí)，總要自覺不自覺地考慮他的所行，是否符合惠普的五個(gè)核心價(jià)值觀。
惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個(gè)人，還鎖住了惠普12萬(wàn)員工的絕大多數(shù)。與惠普打過(guò)交道的人，都會(huì)感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說(shuō)有自己的私人飛機(jī)，但惠普歷任總裁卻沒(méi)有�；萜湛偛闷杖R特從北京去青島時(shí)，與記者們搭乘的是同一架普通飛機(jī)�！斑@種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對(duì)看不到”。
一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特(Bill Hewlett)時(shí)問(wèn)：你這一生有沒(méi)有最值得回憶的一件事?休利特回答說(shuō)，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質(zhì)量、好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對(duì)象。同時(shí)我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)文化能繼續(xù)延續(xù)，這家公司的生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個(gè)對(duì)象�！�
惠普文化像有一雙尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個(gè)遍的陳翼良卻說(shuō)，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)是否具有凝聚力。
陳翼良說(shuō)， “公司不同，文化也不同。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，重要的在于你的員工相信不相信你企業(yè)文化的價(jià)值觀，重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚你的員工的向心力。如果企業(yè)所有的人都相信你的企業(yè)文化，你企業(yè)文化的力量就會(huì)很大，對(duì)人的約束力也就會(huì)很大。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強(qiáng)、你的公司將來(lái)的實(shí)力就越大�！�
惠普文化的力量來(lái)源于它的鐵爪抓住了惠普很多人的心;中國(guó)海爾公司也有自己的文化，海爾文化與惠普文化不同，但海爾也一樣獲得了成功，因?yàn)楹栁幕灿需F爪，它也抓住了海爾員工的心。
陳翼良說(shuō)，“如果某個(gè)文化能被很多人接受，這個(gè)文化能根深蒂固地延長(zhǎng)很久，那么這個(gè)文化是比較有生命力的。有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多人的認(rèn)同，也沒(méi)有辦法持之以恒地做下去，這個(gè)文化就會(huì)慢慢消失。HP是有60年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了60年，說(shuō)明這個(gè)文化已經(jīng)很有力量。”
陳翼良認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)最好能采各家所長(zhǎng)、融各家所長(zhǎng)，但別的公司不應(yīng)完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一顆大樹一樣，搬到另一個(gè)地方，不見得能活下去。
再優(yōu)秀的公司就像再優(yōu)秀的人，都有事業(yè)的高潮期也有事業(yè)的低谷期。HP在低谷時(shí)為什么能及時(shí)調(diào)整?惠普發(fā)展遲緩之時(shí)，往往也是總裁換屆之時(shí)，然而，惠普總裁換屆總能軟著陸。因?yàn)榛萜瘴幕偰茏尰萜盏娜吮３肿灾�、順�?yīng)時(shí)代潮流。
陳翼良在近20年里，目睹了惠普三任總裁之風(fēng)采。19年前，陳翼良來(lái)到惠普時(shí)，約翰揚(yáng)當(dāng)上惠普總裁剛3年。約翰揚(yáng)是繼惠普創(chuàng)始人之后上來(lái)的第一任總裁，在他執(zhí)政的 13年當(dāng)中，惠普的業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速。約翰揚(yáng)做惠普總裁之初，惠普銷售額不到30億美元，但到了1990年，惠普銷售額已高達(dá)132億美元;約翰揚(yáng)大力發(fā)展Mini Computer，推出個(gè)人電腦，使惠普成為一家大的電腦公司;約翰揚(yáng)還帶領(lǐng)惠普做了一個(gè)很大的決策，即進(jìn)入打印機(jī)領(lǐng)域，并于1984創(chuàng)造了第一臺(tái)激光打印機(jī)。雖然約翰揚(yáng)在任期間對(duì)惠普貢獻(xiàn)很大，但隨著惠普的發(fā)展，惠普的官僚體制的危害性越來(lái)越明顯。那些需要做出及時(shí)和明智決定的問(wèn)題，被一層層設(shè)有難以操作的委員會(huì)的管理機(jī)構(gòu)拖延了下去。這使惠普的業(yè)績(jī)明顯處于停緩狀態(tài)，當(dāng)時(shí)的惠普股票已下降到25美元。約翰揚(yáng)看到問(wèn)題的嚴(yán)重性，主動(dòng)提出退休讓位。
1992年，普萊特接過(guò)約翰揚(yáng)的權(quán)棒后，在其任職的8年中，惠普營(yíng)業(yè)額增加了三倍，利潤(rùn)增加了四倍，計(jì)算機(jī)和打印機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，使惠普成為世界第二大計(jì)算機(jī)公司。但到了1997年下半年，當(dāng)惠普的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到400億美元時(shí)，惠普發(fā)展的腳步突然開始緩慢下來(lái)。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉劑一樣，增長(zhǎng)緩慢。造成這種情況的原因之一是亞洲金融風(fēng)暴的波及;二是去年上半年，供貨鏈出現(xiàn)了一些問(wèn)題;三是沒(méi)有很好地利用網(wǎng)上銷售，對(duì)Internet的影響重視得不夠;四是惠普的規(guī)模過(guò)于龐大。普萊特一邊做調(diào)整讓惠普渡過(guò)了短暫的艱難期，而后又提出退休讓位。1999年8月，惠普的新總裁年輕美麗的Fiorina女士接過(guò)惠普的權(quán)棒。
象惠普總裁這樣的“軟著陸”下臺(tái)，是世界大公司的一大風(fēng)景，為什么惠普總裁們會(huì)如此自覺呢?
陳翼良說(shuō)：“惠普的企業(yè)文化鼓勵(lì)創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀�！被萜瘴幕鸦萜杖说纳窠�(jīng)熏陶得很敏感，尤其對(duì)公司的發(fā)展更加關(guān)注。即使總裁看不見問(wèn)題所在，但總有很多員工能看出來(lái)，更加可貴的是員工總是敢于提出問(wèn)題，有時(shí)還要越級(jí)反映，而惠普董事會(huì)或最高層往往能做出及時(shí)反應(yīng)，力挽頹勢(shì)于初始，使惠普低谷期迅速縮短。約翰揚(yáng)“執(zhí)政”末期，惠普官僚體系嚴(yán)重，惠普創(chuàng)始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來(lái)信，于是久不“朝政”的帕卡德來(lái)到惠普東瞧西問(wèn)，最后終于解決了惠普的癥結(jié);普萊特當(dāng)政的晚期，1997年末，惠普發(fā)展處于停滯狀態(tài)，惠普員工開始強(qiáng)烈呼喚新思維，普萊特經(jīng)過(guò)一段反思和調(diào)查后，將惠普公司一分為二，而后，又主動(dòng)向董事會(huì)提出退位。
值得關(guān)注的是約翰揚(yáng)與普萊特兩位總裁的退位都是主動(dòng)提出，這與惠普人的一個(gè)理念有很大關(guān)系，即與其讓別人強(qiáng)迫你做改變，不如你自己做改變。這也就是陳翼良所說(shuō)的“一個(gè)人要成功，
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