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好事多Vs山姆會(huì)員店——剖析沃爾瑪害怕的原因
原因，意思是指造成某種結(jié)果或引起另一件事情發(fā)生的條件。下面是小編整理的好事多Vs山姆會(huì)員店——剖析沃爾瑪害怕的原因，僅供參考，大家一起來看看吧。
原因1：
好事多會(huì)員制倉儲(chǔ)店(Costco)和沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店作為會(huì)員制倉儲(chǔ)零售業(yè)的老大和老二，絕對(duì)是一對(duì)怨家，兩家之間的競(jìng)爭(zhēng)從未間斷過。作為會(huì)員制倉儲(chǔ)零售業(yè)的老大，好事多在零售業(yè)中美國排名第六，全球排名第九，在會(huì)員制倉儲(chǔ)零售業(yè)其最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店。好事多時(shí)刻關(guān)注著山姆會(huì)員店的一舉一動(dòng)，好事多的總裁兼首席執(zhí)行官Sinegal說：“每一天我們都會(huì)關(guān)注山姆店里正在做什么，每個(gè)星期我都會(huì)親自到山姆會(huì)員店去看他們?cè)谧鍪裁�。”作為全球零售業(yè)的老大沃爾瑪以2470億美元的營業(yè)收入位全球500強(qiáng)之首，傲視全球零售業(yè)。其掠奪式的擴(kuò)張，使之所到之外是摧枯立朽，大小商家紛紛倒閉，鮮有對(duì)手。但是卻從未征服會(huì)員制倉儲(chǔ)零售這塊領(lǐng)地。在這塊領(lǐng)地里，沃爾瑪花了十年，換了五任首席執(zhí)行官，絞盡腦汁想讓旗下的山姆會(huì)員店攻陷好事多，但直到今天山姆會(huì)員店依然沒有取得勝利。從下面的數(shù)據(jù)就可以清晰地看出來。
可以說作為會(huì)員制倉儲(chǔ)零售業(yè)的老大的好事多成功的捍衛(wèi)了自己的領(lǐng)地。
令沃爾瑪害怕的是好事多在逐漸向那些屬于山姆會(huì)員店的領(lǐng)地?cái)U(kuò)張。好事多和山姆俱樂部基本上都是遵循同一線路：規(guī)模大、只提供必要服務(wù)，以低價(jià)銷售商品，顧客每年都交30美元到50美元的會(huì)員資格費(fèi)。既然如此沃爾瑪為何害怕好事多呢?將好事多和沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店的一些經(jīng)營策略作一下對(duì)比，就會(huì)非常清楚。
一、定位：高端群體Vs大眾消費(fèi)
在幾十年中，與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手基本上沒有好結(jié)果。但好事多卻不一樣，在與山姆會(huì)員店競(jìng)爭(zhēng)的過程中不斷地興旺繁榮，變得更加強(qiáng)大。這首先得益于好事多的定位，好事多的定位與山姆會(huì)員店的目標(biāo)顧客略有不同。山姆會(huì)員店的目標(biāo)顧客群體基本是沃爾瑪?shù)甑念櫩腿后w，而好事多的顧客群體則是稍微高端一點(diǎn)的顧客和小企業(yè)主。
好事多的顧客群體平均年家庭收入約為58000美元，家庭規(guī)模的大小為2.6人;而山姆店的顧客群體的平均年家庭收入只有53000美元，家庭規(guī)模的大小與好事多的顧客群體還大為2.7人。從這里可以看出好事多的目標(biāo)顧客比山姆店的顧客有更多的可支配的收入，消費(fèi)能力更大。另外從購買的頻次上看，三年之前，好事多的顧客平均每年進(jìn)店消費(fèi)11.4次，平均每次的消費(fèi)額94美元;而山姆店的顧客平均每年進(jìn)店消費(fèi)的次數(shù)僅為8.5次，平均每次只有78美元。但是2003年3月份的數(shù)據(jù)卻顯示，好事多的數(shù)據(jù)變成了13次，每次大于100美元;而山姆店的數(shù)據(jù)基本上沒有多大的變化。
事實(shí)上正是高收入人群的強(qiáng)大購買力，使得好事多的單店平均營業(yè)收快接近山姆會(huì)員店的2倍。另一方面，在經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)候，人們的收入會(huì)增加，會(huì)有越來越多的人加入到好事多的會(huì)員中來。更為重要的是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于低潮的時(shí)候，收入較高的人群受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響相對(duì)收入較低的人群來說要小些，這就是好事多每年的凈收入都能保持10%的增幅的原因�？梢哉f正是這種定位成就好事多的單店的銷售額每年以6%的速度增長，而山姆會(huì)員店只有2.2%。還有這種定位使得好事多不會(huì)與山姆店發(fā)生正面的劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，還能保持比山姆會(huì)員店少的會(huì)員而達(dá)到比其還多的營業(yè)額，從而為顧客提供更好的服務(wù)。
反觀山姆會(huì)員店，由于其目標(biāo)顧客大多是沃爾瑪?shù)甑念櫩�，使其很難在市場(chǎng)中放手施展。因?yàn)檫@是一種零和游戲，這樣會(huì)減少沃爾瑪?shù)甑念櫩停源蠖鄶?shù)時(shí)候是被沃爾瑪?shù)恼w利益所束縛。另一方面山姆店一直想向更高端的消費(fèi)群體發(fā)展，從而避開與沃爾瑪?shù)甑哪繕?biāo)顧客的重疊，同時(shí)贏得更大的購買力，但是由于其原有的定位的影響，一直不是很成功。
二、價(jià)格+商品：高價(jià)值Vs天天低價(jià)
好事多一直認(rèn)為會(huì)員到好事多不是來采購奇特的東西，不是低成本，而是價(jià)值。因此好事多二十多年來一直朝著為顧客提供卓越的價(jià)值前進(jìn)。什么是價(jià)值?好事多認(rèn)為價(jià)值=商品÷價(jià)格。因此好事多要做的就是將最好的商品或服務(wù)以最低的價(jià)格提供給會(huì)員，這也是好事多的公司使命。
低價(jià)是好事多一貫堅(jiān)持的經(jīng)營理念。在好事多，毛利潤范圍在1%-14%之間，整個(gè)連鎖倉儲(chǔ)店的平均毛利只有9%-12%。在好事多的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將不允許將任何東西的價(jià)格標(biāo)高14%，但也不會(huì)低于1%。假設(shè)好事多購買了一批CalvinKlein牛仔褲。一家典型的貨色齊全的商店會(huì)以每條45美元到50美元的價(jià)格出售它們。但是只能以每條28美元到30美元的價(jià)格出售。盡管以每條33美元的價(jià)格，20%的利潤率出售是很容易的。并且這種規(guī)定從來沒有打破過也永遠(yuǎn)不會(huì)被打破。
而沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店則顯得中規(guī)中矩，它以比別的對(duì)手低的價(jià)格提供商品，賺取合理的利潤。用簡(jiǎn)單話來概括就是：薄利多銷，天天平價(jià)。通過比別的商店的低的價(jià)格來吸引更多的顧客。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有權(quán)給沃爾瑪?shù)娜魏萎a(chǎn)品降價(jià)。
在價(jià)格的利用上，好事多的原則是要讓會(huì)員感覺得實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。好事多讓會(huì)員以超低價(jià)格買到基本的生活用品，將節(jié)約下來的錢用來買那些昂貴的奢侈品以炫耀自已。正是因?yàn)檫@種心理作用，好又多在很多會(huì)員心中成了一個(gè)讓人激動(dòng)的購物去處，能讓會(huì)員體會(huì)到最大的價(jià)值。另外通過提供幾款在別的超市里很容易碰到的商品，并定以低價(jià)，這樣顧客在好事多購物的時(shí)候能很容易作出比較，通過這些可比點(diǎn)可以加深顧客對(duì)好事多高價(jià)值的印象，感受到真正的價(jià)格實(shí)惠，從而感受到好事多為他們提供的購物價(jià)值。
山姆會(huì)員店在價(jià)格的利用上不象別的商家那樣強(qiáng)調(diào)心理技巧，表現(xiàn)得更加的樸實(shí)，沒有什么華麗的東西，即銷售的商品總是最低的價(jià)格，強(qiáng)調(diào)天天低價(jià)。不是一種或若干種低價(jià)商品低價(jià)銷售，而是所有商品都是以最低價(jià)銷售;不是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售而是常年都以最低價(jià)格銷售;不是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售。
在商品上，好事多強(qiáng)調(diào)名牌，以提供最高品質(zhì)的全國品牌和地區(qū)性品牌，100%的滿意保證和低于傳統(tǒng)的批發(fā)商或零售渠道的價(jià)格而著稱。在好事多的商店里有很多著名的品牌。
如果某一類品牌找不到很出名的品牌，好事多就會(huì)以其自有品牌KirklandSignature推出這類商品，當(dāng)找到合適的品牌的商品再取代自有品牌。在好事多的商品的類別(classification)很全，幾乎所有的商品都有，甚至包括棺材都有。但是同類商品(category)卻很少，通常只提供那些非常暢銷的高檔次的品牌進(jìn)行銷售，所以給消費(fèi)者的選擇空間很小。
而山姆的會(huì)員店的商品不僅類別很全而且同類商品也很多，因此它的商品數(shù)量大大多于好事多，消費(fèi)者有更大的選擇空間。但在商品的檔次，山姆會(huì)員店的商品比好事多低很多，大多數(shù)商品都是低價(jià)位、一般檔次的商品。
在商品的擺放上，好事多顯得很沒有次序，消費(fèi)者要得到自已想要的商品，可能要花不少的時(shí)間來尋找，這樣消費(fèi)者可能在尋找的過程購買其它的商品。另外這種方式可以為消費(fèi)者提供一種神秘刺激的感覺，特別是找到那些非常便宜、超值的商品。
山姆會(huì)員店則不一樣，你可以通過指示牌迅速的找到自已想要的商品，而不用花費(fèi)很多時(shí)間。
山姆會(huì)員店的天天低價(jià)對(duì)那些收入不是很高的人群來說是非常適合的，但好事多的最低的價(jià)格+最好的商品的策略卻頗能迎合那些較高收入的消費(fèi)人群的要求。隨著生活水平的提高，人們自然會(huì)提高消費(fèi)的商品檔次，而此時(shí)好事多可能就是最好的選擇了。因?yàn)楹檬露啾环Q為是高收入人群最理想的購物場(chǎng)所。還有現(xiàn)代消費(fèi)者特別是年輕的消費(fèi)者越來越強(qiáng)調(diào)品牌，而好事多提供的那些名牌產(chǎn)品，對(duì)他們有巨大的吸引力�？梢哉f隨著經(jīng)濟(jì)不斷的發(fā)展，好事多的增長空間可能會(huì)比山姆會(huì)員店更加巨大，這不可能不令沃爾瑪害怕。
原因2：
國際零售業(yè)界的各大巨頭如今都以扭虧為盈為己任，唯獨(dú)好事多(Costco)——美國第一大會(huì)員制連鎖倉儲(chǔ)式超市，公開預(yù)測(cè)未來5年內(nèi)平均年利潤增長13%。加之金融界傳奇人物——股神巴菲特在2009年僅持有的兩只連鎖零售股，一支為沃爾瑪，另外一支便是好事多，似乎從另一方面印證了好事多的預(yù)期。
在2008年，好事多這個(gè)體型只有零售業(yè)巨人沃爾瑪十分之一的小矮人，讓沃爾瑪打了一個(gè)結(jié)實(shí)的冷戰(zhàn)。
從過去一年沃爾瑪山姆會(huì)員店與好事多公布的財(cái)務(wù)狀況來看，山姆敗在了好事多手里：山姆會(huì)員店715家店的總銷售額為444.88億美元，比上年同期增長了6.7%，前兩年增長分別為4.5%，12.95%。好事多553家店的銷售額為709.77億美元，比上年同期增長了13%，前兩年增長分別為7%，13.65%。
沃爾瑪山姆會(huì)員平均單店銷售比上年下滑，好事多的平均單店銷售卻比上年同期增長5.4%，達(dá)到1.37億美元。在失業(yè)與失業(yè)預(yù)期的恐懼中,在美國消費(fèi)者都縮緊錢袋的時(shí)機(jī)，究竟是什么因素讓好事多在2008年這個(gè)經(jīng)濟(jì)寒冬創(chuàng)造奇跡呢？好事多憑什么風(fēng)頭能夠蓋過世界零售業(yè)排名第一的沃爾瑪呢？
PK盈利模式
要成為好事多的會(huì)員，需要每年交納55美元(一般會(huì)員)或是100美元(金卡會(huì)員)的會(huì)員費(fèi)；山姆會(huì)員店采取同樣的經(jīng)營模式，卻不被大眾認(rèn)可。
好事多的顧客群定位為中高端消費(fèi)的量批顧客，而且以毛利不超過14%的超低價(jià)為會(huì)員提供超值購物；通常選址在沃爾瑪連鎖店隔壁的山姆會(huì)員店雖然也將顧客鎖定為中高端群體，但依然主要依靠沃爾瑪?shù)甑念櫩腿后w。
相比好事多的超低價(jià)，山姆會(huì)員店憑借為顧客提供合理的低價(jià)來賺取合理的利潤。
無論是企業(yè)的管理費(fèi)用，還是廣告、促銷費(fèi)用，好事多都非常節(jié)省。在好事多，沒有公共關(guān)系人員，企業(yè)也不做廣告，年度報(bào)告中沒有任何照片，新聞稿經(jīng)常是寫著事實(shí)的一張紙。
而在營銷方面，則主要是采用口碑傳播和直復(fù)營銷的方式。這又使得好事多為顧客提供了很大的讓利空間。
在信息發(fā)達(dá)的今天，全球消費(fèi)者都可以做到足不出戶而貨比三家，對(duì)好事多中高檔商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)自然了如指掌。這就促使廣大消費(fèi)者愿意為好事多的超值購物提前買單——繳納會(huì)費(fèi)55至100美元。
在過去3年里，好事多的會(huì)員費(fèi)增長依次為10.7%10.4%，14.7%，在2008年達(dá)到15.1億元。如此一來，沃爾瑪?shù)拇筚u場(chǎng)以天天低價(jià)的優(yōu)勢(shì)壟斷了低端市場(chǎng)，而好事多又以相對(duì)的超低價(jià)壟斷了中高檔的量批采購，中高端的個(gè)體消費(fèi)又以塔基特超市為龍頭，這使得山姆會(huì)員店處于市場(chǎng)的夾縫中。
PK商品周轉(zhuǎn)
好事多對(duì)商品的選擇一向是“求精不求多”，限制了自身銷售的商品不得超過4000種，而且，在這不到4000種商品中，顧客一般同一時(shí)間在一個(gè)賣場(chǎng)里也只能找到大約3000種——另外的1000種商品多為季節(jié)性產(chǎn)品或新品，數(shù)量總在不斷變化。因?yàn)閷?duì)好事多的會(huì)員而言，遵循會(huì)員制這種特殊的制度——為消費(fèi)權(quán)買單，是為了日后能以低價(jià)買到超值的名品，所以低價(jià)格的普通商品對(duì)這些會(huì)員沒有太大的吸引力，繼而被好事多摒棄，以減少庫存和成本的壓力。
好事多的庫存周轉(zhuǎn)率是每年15次，而沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店的庫存周轉(zhuǎn)率只有11次，這使得好事多的資金流動(dòng)率大大高于山姆會(huì)員店，為何山姆會(huì)員店的周轉(zhuǎn)率如此低？
雖然沃爾瑪?shù)母咝渌拖到y(tǒng)在全球首屈一指，但是對(duì)山姆會(huì)員店似乎沒有太大的幫助，也并未因?yàn)槲譅柆數(shù)膬?yōu)越配送系統(tǒng)而具有任何價(jià)格優(yōu)勢(shì)。因?yàn)殇N售價(jià)格相對(duì)好事多偏高而影響銷售的速度，繼而導(dǎo)致了低庫存周轉(zhuǎn)率。在庫存周轉(zhuǎn)率較低、資金利用率不是很高的情況下，將導(dǎo)致高成本而引發(fā)銷售商品的高價(jià)。如此的惡性循環(huán)必須以一次出血的大甩賣和幾個(gè)月的負(fù)盈利為代價(jià)來扭轉(zhuǎn)。
不過，也有人認(rèn)為在物質(zhì)充裕的今天，僅僅是“精”也會(huì)有很多種選擇，比如并不是所有顧客都喜歡一次性購買5件CK的T恤，可能有人更傾向一次購買5件LEVIS，或購買一件CK的T恤。但好事多的原則是，如果要以求全來贏得低利潤附加值的顧客和巨額的管理成本，那就寧愿選擇放棄，因?yàn)楦叩拇尕浿苻D(zhuǎn)率才是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)制勝的法寶，“有得必有失”。而要維持高效的存貨周轉(zhuǎn)率，品種的選擇是重中之重。
PK發(fā)展策略
2008年，沃爾瑪國際業(yè)務(wù)只取得107.06億美元的業(yè)績，同比去年下降幅度高達(dá)10.4%。
根據(jù)沃爾瑪公布的年終報(bào)表顯示，沃爾瑪?shù)木惩馍侥窌?huì)員店在很大程度上影響了沃爾瑪?shù)木C合業(yè)績，其中以在中國和危地馬拉兩個(gè)發(fā)展中國家的業(yè)績尤為明顯，這兩個(gè)國家相對(duì)而言都是市場(chǎng)機(jī)遇較多的地區(qū)，何以沃爾瑪卻被折殺羽翼？好事多也從未有過任何進(jìn)軍發(fā)展中國家和地區(qū)的計(jì)劃。
專家認(rèn)為，首先，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者一定要具有超前消費(fèi)意識(shí)。這樣才能廣泛推廣會(huì)員制。其次，會(huì)員店一定是選址為郊區(qū)，成本較低，而當(dāng)?shù)亟煌ㄓ州^為發(fā)達(dá)，私家車較為普遍。最后，顧客群定位是消費(fèi)能力達(dá)到一定水平的中高端消費(fèi)者，為了節(jié)約時(shí)間與成本而意愿購買大包裝的商品。綜上三點(diǎn)要求與發(fā)展中國家與地區(qū)的現(xiàn)狀完全不符，所以才導(dǎo)致沃爾瑪山姆會(huì)員店的虧損。
相比而言，在加拿大的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)使得好事多更致力于填充和鞏固已開辟的市場(chǎng)和開辟高端旅游消費(fèi)區(qū)的市場(chǎng)，同時(shí)注重發(fā)展會(huì)員的數(shù)量。在開發(fā)加拿大市場(chǎng)時(shí)，好事多最初派了一小部分美國骨干去進(jìn)行管理，但效果不甚理想，最后不得不花費(fèi)很長的時(shí)間，在加拿大本土開發(fā)了一個(gè)極好的管理團(tuán)隊(duì)。
相對(duì)于2003年底好事多在美國外的6個(gè)市場(chǎng)開設(shè)的88家連鎖店而言，2009年的147家連鎖店的實(shí)在不能稱之為擴(kuò)張，也只能算是擴(kuò)張性的發(fā)展。這種填充式的戰(zhàn)略能使已開辟的市場(chǎng)內(nèi)的物流更加合理，并能通過改進(jìn)老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度。這種謹(jǐn)慎性策略保證了好事多管理系統(tǒng)的穩(wěn)步跟進(jìn)，很多新開的店在當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)銷售額近億美元。
PK人力管理
沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理是響譽(yù)全球的，然而好事多則更勝一籌。沃爾瑪致力于招聘誠實(shí)、專業(yè)的員工并為其提供全面的培訓(xùn)，同時(shí)對(duì)其誠實(shí)的品質(zhì)和專業(yè)技能進(jìn)行定期考核；好事多以極低的管理成本堅(jiān)持履行其23年不變的簡(jiǎn)單管理模式——“支付零售業(yè)內(nèi)最高的小時(shí)工資，提供最好的福利”。
在外界看來，好事多支付了“零售業(yè)內(nèi)最高的小時(shí)工資，提供了最好的福利”，這會(huì)嚴(yán)重影響好事多的利潤率，但是好事多認(rèn)為高工資能夠產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率和更低的員工變更率。高生產(chǎn)率提高了收益，低變更率降低了新員工招聘與培訓(xùn)的成本，同時(shí)省去了新員工需要適應(yīng)新環(huán)境的時(shí)間。
通過這種方式，好事多贏得了業(yè)界最好的員工，變更率只有零售業(yè)平均水平(64%)的1/3，而且他們產(chǎn)生的效率比所有的對(duì)手都高。目前為止，好事多在美國的員工為104000人，在全球的員工為142000人(全職與兼職)。
PK危機(jī)應(yīng)對(duì)
在處于消費(fèi)縮水的全球經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)期，除了謹(jǐn)慎性的擴(kuò)張，更要理性的選擇關(guān)閉或調(diào)整。否則個(gè)別店的嚴(yán)重虧損不但影響整體銷售業(yè)績，更會(huì)占用庫存，加大成本。對(duì)此好事多與山姆會(huì)員店做出了不同程度和范圍上的調(diào)整。
2009年，好事多的第一家新店選址澳大利亞。澳大利亞的總?cè)丝跒?000萬，經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境較為穩(wěn)定，對(duì)品牌產(chǎn)品的需求正在增大，這些客觀條件是好事多發(fā)展的溫床。好事多計(jì)劃從9月份開始擴(kuò)建16至18個(gè)新店，其中4個(gè)位于美國境外店。新店的面積較以往更大預(yù)計(jì)10年之內(nèi)發(fā)展到現(xiàn)在市場(chǎng)份額的2倍，但是市場(chǎng)規(guī)模不變，勢(shì)必引導(dǎo)消費(fèi)者的需求量提升。
為了能在今年的新舞臺(tái)上有更出色的表演，好事多還開創(chuàng)了一個(gè)“綠色好事多”的工程。目前它已有一個(gè)延伸性的回收計(jì)劃，其包括回收紙板和紙張，廢輪胎，及破碎托盤等，并且有17個(gè)地區(qū)的店已經(jīng)安裝太陽能電池板；重新設(shè)計(jì)包裝的計(jì)劃，可以使托盤中放置更多的商品，有效地減少了運(yùn)輸所需要的卡車數(shù)量。
而沃爾瑪山姆會(huì)員店針對(duì)危機(jī)，提出了包括“全球店鋪適度擴(kuò)張”、“店鋪面積適當(dāng)縮小”、“保證高標(biāo)準(zhǔn)的自由現(xiàn)金流”在內(nèi)的戰(zhàn)略調(diào)整規(guī)劃。但據(jù)沃爾瑪?shù)南嚓P(guān)高層表示，山姆會(huì)員店不會(huì)改變經(jīng)營模式，只是對(duì)管理及銷售戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整。在各個(gè)零售企業(yè)血拼大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的時(shí)候，沃爾瑪卻表示不會(huì)放棄頻頻遭業(yè)內(nèi)質(zhì)疑的會(huì)員店業(yè)態(tài)是為了與大賣場(chǎng)形成錯(cuò)位差異競(jìng)爭(zhēng)。但至今為止沃爾瑪?shù)母邔游垂枷乱徊降纳侥窌?huì)員店的具體發(fā)展計(jì)劃。
好事多PK沃爾瑪，誰究竟能夠勝出，還需市場(chǎng)檢驗(yàn)，但是，我們看到，沃爾瑪如今已經(jīng)從不同的側(cè)面敗在了好事多手下。
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