銷售人員面試考核重點

在今天以營銷為導(dǎo)向的年代里，銷售人員以數(shù)量最多、流動率最高、招聘最難而著稱。作為企業(yè)的招聘人員，如果能夠做好銷售人員的面試甄選工作，可以說招聘工作已經(jīng)成功了大半。那么如何考察銷售人員的核心能力呢？筆者認(rèn)為直擊銷售結(jié)果是最好的考察方式。

一、個人實際銷售和任務(wù)對比

1、個人年度實際銷量/個人年度任務(wù)（目標(biāo)）銷量百分比，或者叫個人目標(biāo)任務(wù)完成率，此指標(biāo)是考察和了解求職者當(dāng)年指標(biāo)完成情況和努力程度，超額完成或未完成原因分析。比如某人年度任務(wù)是100萬，實際完成50萬，看看這完成率較低的背后原因是什么，是個人能力不足，努力程度不夠，還是指標(biāo)過高，企業(yè)產(chǎn)品或政策調(diào)整等原因；如果是超額完成，也要分析超額的原因是什么，結(jié)合文中第二部分個人實際銷售與他人銷售對比情況進(jìn)行綜合考察。

2、歷年銷售量增長幅度，比如2007、2008、2009三個年度實際銷售量，每年增長幅度，此指標(biāo)是考察和了解求職者通過個人努力獲得的銷售增長幅度，銷售增長或減少的原因分析。有時侯銷量好并不見得是求職者的能力強(qiáng)，可能是前期資源和基礎(chǔ)較好，通過歷年的銷量變化可以進(jìn)一步考察求職者的能力。如果是銷量逐年下滑，要引起高度注意，仔細(xì)聆聽和辨別背后的原因是什么；如果是增長，看看歷年的增長幅度大小，結(jié)合文中第二部分個人實際銷售與他人銷售對比情況進(jìn)行綜合考察。

二、個人實際銷售與他人銷售對比

1、個人完成銷量和同級別同事對比，銷量排名情況，存在差距及原因分析；單純的個人銷量多少，無法辨別其銷售能力的優(yōu)劣，把銷量放在一個同級別的群體中，優(yōu)劣自明。當(dāng)然，中間會因為入職時間長短、占有資源多少等等導(dǎo)致的銷量差異，這對能力較強(qiáng)的銷售人員只是短期問題，假以時日，差距會逐漸縮短以至超越。無論求職者個人銷量在同級別員工排名多少，都要仔細(xì)詢問排名領(lǐng)先或落后的具體原因。有的排名領(lǐng)先可能是占有資源和工作時間較長，這和能力較強(qiáng)是有本質(zhì)區(qū)別的；有的排名靠后，但是離開時能夠比剛?cè)肼殨r銷售量增長幅度較大，也能證明此人具有較強(qiáng)的銷售能力。

2、個人完成銷量和同行業(yè)同類產(chǎn)品對比，存在差距及原因分析；有的公司產(chǎn)品處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位，即使一般的銷售人員也會有一個行業(yè)平均以上的銷量，相對那些處于市場跟隨者的公司，看起來銷量似乎非常不錯。因此，結(jié)合求職者在公司內(nèi)部的排名情況，可以進(jìn)一步考察求職者的真實能力。

管理人員面試考核重點

管理人員在組織中發(fā)揮著承上啟下的橋梁作用，擔(dān)負(fù)著隊伍培養(yǎng)、任務(wù)執(zhí)行的重要職責(zé)，企業(yè)運(yùn)營的好壞和管理人員的水平高低密切相關(guān)。招聘人員為企業(yè)招聘到合格的管理人員，給企業(yè)帶來的效益是不言而喻的。

那么如何考察管理人員的核心能力呢？我們可以從管理者在組織中的位置、上下級關(guān)系的處理、隊伍管理、工作業(yè)績等方面入手。

一、求職者在組織結(jié)構(gòu)中的位置。各個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不盡相同，職位名稱也五花八門，因此，在招聘管理人員的時候，要弄清楚其在原單位組織結(jié)構(gòu)中的位置，這點非常重要。筆者面試過一個職位是業(yè)務(wù)總監(jiān)的求職者，其所在的公司只有兩個人；一個職位是副總經(jīng)理的求職者，其所在的公司只有10來個人�？梢娐毼幻�稱大小，在不同的公司涵義大不相同。如何準(zhǔn)確定位一個管理者在組織中的位置呢？以下幾點是必須要弄明白的：求職者的上級職位是什么，包括直接上級、間接上級；求職者下級職位是什么，人員數(shù)量多少，這涉及到管理者的管理層級和管理幅度。管理者在管理層級中的位置決定著所在崗位的重要性，而管理者的管理幅度決定著所在崗位的管理難度。

二、求職者如何處理上下級關(guān)系。對于管理人員來說，人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力十分重要。作為下級，要學(xué)會維護(hù)上級權(quán)威，為上級分憂解難，幫助上級成功；作為上級，要指導(dǎo)下級開展工作，帶領(lǐng)下級完成工作目標(biāo)，幫助下級職業(yè)發(fā)展理想。招聘人員通過求職者對自己上級和團(tuán)隊的評價，來判斷求職者的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力。因為想要看一個人是否客觀、公正、正直，那就讓他去評價別人吧。還有從求職者任職時間長短和下屬人員穩(wěn)定性也可以判斷其作為管理者協(xié)調(diào)上下級關(guān)系的能力。如果任職期內(nèi)下屬流動頻繁，很難說求職者是一個優(yōu)秀的管理者。如果離職原因是和上級不和，招聘人員一定要找出不和的背后原因是什么，從而判斷出求職者人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力、管理風(fēng)格和個人價值觀取向。

三、求職者如何管理隊伍。杰克·韋爾奇在《贏》一書中寫道：“在成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功是關(guān)于讓你自己成長；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者，成功是幫助他人成長�！眱�(yōu)秀的團(tuán)隊背后一定有優(yōu)秀的原因，管理者依靠職位賦予的權(quán)力和個人魅力，利用符合團(tuán)隊成員特點的管理方法開展相應(yīng)的管理工作。管理者愛學(xué)習(xí)，他會經(jīng)常給團(tuán)隊成員分享新知識、新技能；管理者以身作則、嚴(yán)于律己，他會要求團(tuán)隊成員在整個組織中成為標(biāo)桿；管理者強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向，他會對團(tuán)隊成員的工作結(jié)果非常看重；管理者強(qiáng)調(diào)溝通，他會利用會議、聊天等形式經(jīng)常與團(tuán)隊成員進(jìn)行交流；管理者正直無私、疾惡如仇，他決不會容忍團(tuán)隊成員損公肥私、投機(jī)取巧�？傊�通過這些方面都可以考察管理者的為人處世、帶隊伍的能力和管理風(fēng)格。

四、求職者取得的實際業(yè)績。彼得.德魯克在其《卓有成效的管理者》一書中寫道：“管理者是為成果而工作，而非為工作而工作。”考察一個管理者不僅看他說什么，重要的是看他做過什么。招聘人員要深度挖掘求職者在過去的工作經(jīng)歷里擔(dān)當(dāng)什么角色，承擔(dān)什么任務(wù)，克服什么困難，取得什么業(yè)績（行為面試法的STAR模型），即通過求職者過去的行為來預(yù)測將來可能出現(xiàn)的行為。尤其要注意的是，在完成某項工作中，求職者的角色位置非常重要。是主導(dǎo)完成，獨立完成，還是協(xié)作完成？角色不同，自然得分不同。攬功行為不光出現(xiàn)在平時工作中，在面試中也隨時可見。通過求職者在完成任務(wù)過程中，面對困難的處理手段和方法，可以看出求職者解決問題的能力。通過求職者對完成整個任務(wù)過程中得與失的分析，可以考察求職者的思考能力和創(chuàng)新能力。

總之，不管是銷售人員，還是管理人員，要想準(zhǔn)確辨別面試中信息的真實程度，除了要求招聘人員熟悉求職者所在的行業(yè)和所從事的業(yè)務(wù)外，還要具備良好的面試技巧和較強(qiáng)的甄別能力。此外，如果招聘人員能夠通過求職者背景調(diào)查來進(jìn)一步驗證面試信息的真?zhèn)危�那是最好不過了。