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如何制定銷售人員績效考核制度
銷售部績效考核制度主要介紹了銷售部的績效考核制度，主要包括了績效考評制度、績效考核細則、績效管理制度、獎勵制度等相關內(nèi)容，如何制定銷售人員績效考核制度，不妨看兩個例文。
銷售人員績效考核制度1
銷售部績效考核制度主要介紹了銷售部的績效考核制度，主要包括了績效考評制度、績效考核細則、績效管理制度、獎勵制度等相關內(nèi)容，還包括了連鎖店、4S店、商業(yè)銀行等不同企業(yè)的績效考核制度，為銷售部制定績效考核制度提供參考。
第一條績效考核的目的
1、堅持以企業(yè)發(fā)展為導向，以客戶需求為導向，努力完成公司的銷售任務。
2、全面了解營銷隊伍的工作績效和綜合表現(xiàn)，確定相應的激勵措施，營造優(yōu)勝劣汰、有序競爭的企業(yè)氛圍。
3、促進團隊建設，促進員工能力和素質(zhì)的`提升，促進人才的培養(yǎng)，促進今后工作更好地開展。
第二條績效考核原則
1、客觀公正原則。這是績效考核的首要原則，堅持以事實為依據(jù)，盡量避免或減少主觀因素和感情色彩，真實地衡量和反映員工的工作狀況。
2、公開透明原則。增強考評工作的透明度和公開性，做到考核標準、方法、過程及結果等的公開，防止暗箱操作，提高績效考核結果的可信度。
3、及時反饋原則�？冃Э己瞬荒転榱丝己硕己�，而要通過反饋，促使相關部門和個人看清問題和差距，改進工作。
4、結合獎懲原則�？冃Э己说慕Y果需要用獎懲的方式來體現(xiàn)，結合獎懲有利于營銷隊伍的優(yōu)勝劣汰和持續(xù)發(fā)展，但應當指出，績效考核不是用來排擠、打壓或拉攏他人的工具。
5、分層分類原則�？冃Э己瞬荒芨阋坏肚�，應該結合實際情況，具體問題具體分析，對不同崗位、不同部門有所區(qū)別對待。
6、績效考核與績效開發(fā)并重原則�？冃Э己藗戎赜趯^去和現(xiàn)在業(yè)績的考核，但從公司及個人長遠的發(fā)展來看，更應該著眼于未來，績效開發(fā)的目的正是如此。
第三條績效考核部門及范圍
本公司人力行管部為績效考核的組織部門，實際考核工作由銷售部或項目部負責，人力行管部協(xié)助。
堅持"誰管理誰考核，誰執(zhí)行考核誰"的原則。若被考核對象為銷售人員，其主考人員為其直接上級（即銷售經(jīng)理）；或被考核對象為銷售經(jīng)理，其主考人員也為其直接上級（即項目總監(jiān)和副總監(jiān)）。
第四條績效考核類型及具體辦法
本公司營銷隊伍考核分為試用考核、平時考核、賽季考核及年終考核四種。
1、試用考核。根據(jù)公司規(guī)定，試用期一般為一個月。新員工試用期滿后，由直屬銷售經(jīng)理負責考核，考核內(nèi)容為工作業(yè)績、工作技能和工作態(tài)度。另外，銷售經(jīng)理應督導被考核人員提交試用期工作心得報告，最后將考核資料送人力行管部備案。
2、平時考核。
�。�1）銷售經(jīng)理對本部銷售人員，就其工作態(tài)度、工作技能等隨時進行嚴正考核，對有表現(xiàn)突出或不佳者，應及時進行表揚或批評，并記錄備案，為定期考核提供事實依據(jù)，并視情節(jié)程度上報項目部和人力行管部。
�。�2）銷售經(jīng)理應做好本部人員的考勤記錄工作，每月上報人力行管部一次。
�。�3）項目部對銷售經(jīng)理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力等）和工作態(tài)度進行隨時考核，對表現(xiàn)突出或不佳者要及時作出相應處理，并記錄備案。
3、賽季考核。根據(jù)項目部工作安排，每一個賽季進行一次考核，考核內(nèi)容側重于銷售業(yè)績，考核對象為銷售經(jīng)理和銷售人員。由項目部和銷售部負責，考核結果報人力行管部備案。銷售經(jīng)理和銷售人員應提交賽季小結報告。
4、年終績效考核。每年春節(jié)前一個月進行，大約在1月中下旬。考核對象為銷售經(jīng)理和銷售人員，考核內(nèi)容為年度工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。銷售經(jīng)理和銷售人員提交年度總結報告。
第五條績效考核形式
1、自我評定；
2、直接上級評議
3、其他（如同事評議、下級評議）
銷售人員績效考核制度2
在企業(yè)的發(fā)展中績效考核是非常重要的一部分。企業(yè)員工工作效率低，員工上班的積極性不高，工作沒有顯著成效，企業(yè)管理層辦事效率差，工作懶散等等現(xiàn)象的表明企業(yè)需要績效考核的實施，缺乏績效考核的激勵，那么企業(yè)制定的時候需要遵守哪些原則呢？
一、對績效管理的成功實施進行衡量和跟蹤。
對流程的成功實施進行跟蹤。采用正確的標準，這樣就能夠對所實施的績效管理實踐進行跟蹤。可以通過考慮一些問題來評估流程的實施是否成功，比如：績效管理流程是如設計的那樣在實際展開嗎？利益相關人對流程運行的質(zhì)量滿意嗎？績效檢查在按時進行嗎？績效評價實踐是如預期的那樣區(qū)分出績效水平嗎？有關獎勵和晉升發(fā)展的決策準確地體現(xiàn)了績效嗎？
衡量業(yè)務影響。對業(yè)務影響進行評估有助于區(qū)分績效管理活動的優(yōu)先次序。可以通過考慮一些問題來判定業(yè)務影響，比如：采取什么績效措施來優(yōu)化業(yè)務績效？如何通過調(diào)整績效管理實踐來最大限度地提高業(yè)務績效？那些被確定為高績效員工的能力和貢獻是否符合未來業(yè)務需求？晉升發(fā)展計劃對績效有什么影響？
不但要分析員工所說的話，還要分析他們所做的事。定性與定量相結合的分析方法可以確定出績效管理的最佳實踐，這些最佳實踐能使員工參與其中，創(chuàng)造經(jīng)濟價值。感性認識（員工所說的話）可以通過行政管理人員面試和員工感覺來判定。行為和企業(yè)實踐（員工所做的事）可以通過建立勞動力動態(tài)統(tǒng)計學模型和績效管理實踐與業(yè)務成績之間聯(lián)系的統(tǒng)計學模型來體現(xiàn)。將實際措施（即實際的績效管理實踐及其影響）與這些措施的感性評估進行比較和對照，這樣可以得出重要的觀點�！罢嬲摹笨冃Ч芾眢w系與我們所感覺的體系可能迥然不同。
某大型制造商通過進行員工調(diào)查來獲得有關績效管理體系的反饋。員工們覺得績效和績效等級評定沒有與加薪或者晉升的機會聯(lián)系起來。在這個定性數(shù)據(jù)的基礎之上，公司很有可能要做出努力，重新設計其績效管理計劃。但是恰恰相反，該公司卻決定研究一下定量數(shù)據(jù)（數(shù)年時間以來公司員工雇用、晉升、加薪等等方面的實際數(shù)據(jù)），最后得出了另外一個不同的結論。數(shù)據(jù)表明，績效等級評定實際上是與薪酬和晉升等決策相聯(lián)系的。這個公司面臨的是一個信息溝通的問題，而不是績效管理問題，這表明，公司所需要的是一個完全不同（成本也更低）的解決方案。
二、進行持續(xù)不斷的改進提高。
根據(jù)業(yè)務情況做出改變。績效管理是一個持續(xù)進行的流程，應當反映當前存在的和正在興起的業(yè)務挑戰(zhàn)，也要反映公司的績效和事業(yè)價值。當業(yè)務和勞動力發(fā)生變化時，績效管理流程也要隨之改變。要確�？冃Ч芾砹鞒毯褪侄闻c企業(yè)價值和優(yōu)先考慮項保持一致。
實施重點性、針對性的干預。經(jīng)常性地進行必要的評估和改進，但是要抵抗住誘惑，不可每年都全盤推翻重來。設計一個績效管理計劃沒有任何單一的最佳途徑，所以以上10個原則可以作為任何企業(yè)改進其方法和結果的基礎。在經(jīng)濟困難的情況下，這些用來提高員工績效和增強與業(yè)務目標一致性的步驟將會為企業(yè)提供實現(xiàn)增長的機會和頗有價值的回報。
三、體現(xiàn)公司的績效價值。
確定內(nèi)在的優(yōu)先次序，這種優(yōu)先次序應該指導與績效相關的決策。您想讓每一個人理解什么樣的績效管理原則？明確公司對于各個優(yōu)先次序對立項所持的立場，比如：
認可團隊還是認可個人
注重成果的實現(xiàn)還是展示有價值的行為
尋找“選手A”還是激勵保留“選手B”
強調(diào)管理責任制還是鼓勵員工自我管理
找出與公司戰(zhàn)略、結構和文化相符的契合點。企業(yè)要向其員工傳達有關企業(yè)業(yè)務、人才、績效、獎勵、發(fā)展和事業(yè)的各種信息，而績效管理流程就應當強調(diào)這些信息。
清楚地向員工傳達你想創(chuàng)造什么樣的績效文化。要讓公司價值成為公司員工的指導方針，就需要清楚地向他們傳達，并且高層領導要在日常活動中以身作則。
有一家擁有團隊精神和企業(yè)家文化的公司曾實施強迫排名制度，為此而在績效價值方面得到了一個重要教訓。這種績效管理手段也許對有些公司來說是適用的，但是它不適合這家公司的戰(zhàn)略和文化。這種制度的結果是使得承受風險的精神日減，而患得患失的心態(tài)日盛——這已經(jīng)完全背離了這家公司的初衷。
四、提供必要的溝通和培訓。
增強績效管理“技能”和“意志”。培訓應當擴展必要的績效管理技能的范圍，包括績效規(guī)劃、反饋、評估和發(fā)展。但是，許多經(jīng)理拒絕承擔全范圍的.績效管理職責，因此，他們也有必要接受教育，理解其中的道理，做好績效管理工作。要確保讓經(jīng)理理解高績效管理實踐所能帶來的經(jīng)濟收益。
為所有的利益相關人傳授必要技能�？冃Ч芾砼嘤柌粌H僅是針對主管。為了有效地進行員工績效管理，公司需要解決所有流程利益相關人的培訓需求，包括員工、流程參與人員、推動流程運行的經(jīng)理、檢查其它經(jīng)理績效管理決策的領導以及為績效管理流程提供支持的人力資源專家。
通過持續(xù)進行的信息溝通來支持流程的運行。有效的績效管理是一個持續(xù)進行的流程，要求經(jīng)理和員工們都具有一系列復雜的技能。為所有利益相關人提供績效管理方面的持續(xù)進行或更新的培訓和信息溝通。
五、使行政管理人員承擔義務并積極參與。
絕對不可低估行政管理團隊言行的力量。行政管理人員可以在各級領導層做出表率，為高效的績效管理奉獻力量。行政管理人員必須樹立模范榜樣，大力宣揚契合績效文化的事跡。
建立業(yè)務案例，確保高層管理和主要權力群體的全力參與。確保行政管理人員理解優(yōu)異的績效管理實踐所能產(chǎn)生的經(jīng)濟利益，給他們以充分的理由做好績效管理工作。
使行政管理人員不斷地對績效管理的設計和實施提供支持。
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