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銷售績效考核如何多元化？
核很重要的功能是尋找核心骨干。對于銷售人員，其考核方案通常有提成制和完成率制兩種，薪酬結構無外乎是“底薪+高提成”和“固定工資+績效工資+獎金”兩類。
一套考核標準能走遍天下嗎？
說到考核，它在人力資源管理的四大機制里擔任什么角色？人力資源管理的四大機制，包括約束機制、拉力牽引力機制、激勵機制和壓力機制。顯然，包括績效考核在內的績效管理在其中起到約束作用。
的確，績效考核很重要的功能是尋找核心骨干。對于銷售人員，其考核方案通常有提成制和完成率制兩種，薪酬結構無外乎是“底薪+高提成”和“固定工資+績效工資+獎金”兩類。它的考核指標一般使用的是銷售收入、毛利，或者回款，我將其稱之為“結果性指標”。
試問，完成了毛利率、回款等的員工，就一定是“好銷售”嗎？舉個案例，一家公司是生產制造兼零售的公司，其銷售經理主要負責渠道的管理及經營指標的完成。該公司的考核方案每年均相同，即主要考核銷售人員的銷售額、毛利及回款。2011年完成情況非常可觀。2012年公司提出更高的銷售指標，但因銷售任務達成率不高，出現了銷售人員大幅離職的現象。
顯然該公司的考核機制出了問題，造成了大家為了沖銷售額，沒有人拓展渠道或店面；新入職的銷售人員不懂得如何管理渠道及拓展業(yè)務；門店的一線銷售人員不了解產品特性及話術等一系列問題。
這引發(fā)了我的一些思考：一套考核標準能夠走遍天下嗎？拿2011年的考核模型來套2012年的可以嗎？銷售人員的價值僅是為企業(yè)完成銷售指標嗎？
績效考核如果想做好，公司要有清晰的戰(zhàn)略目標，并要對目標進行聚焦。要想實現這一點，我們必須清楚考核過程中經常出現的問題。問題通常表現為：一、考核指標的單一化，缺乏過程性指標�？冃瞧髽I(yè)管理的一種方式，對員工來講是一種導向，因為績效的結果會影響員工的薪酬，甚至獎金，以及跟他未來的發(fā)展和他在企業(yè)的成長是有相關性的，因此不能只重結果不重過程。二、考核方法簡單化，不關注員工行為�？己说闹饕康氖钦页鰡T工和企業(yè)目標的差距，考慮用什么方法幫員工改善。同時，找到員工的優(yōu)勢和劣勢，這是績效管理很重要的內容。三、考核工具的靜態(tài)化。以往無論企業(yè)的戰(zhàn)略如何變，考核工具以不變應萬變，這種狀況需要改變。
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