聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的創(chuàng)業(yè)經(jīng)

　　謀與行

　　我們常把制定戰(zhàn)略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。這個去觀察、去踩、去試的過程是謹慎地制定戰(zhàn)略的過程。

　　整體與局部

　　研究行業(yè)發(fā)展規(guī)律是制定本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎。但根據(jù)這個就能制定戰(zhàn)略了嗎？肯定不夠。譬如作戰(zhàn)，要讓戰(zhàn)士知道為什么打仗，然后要去練習投彈、射擊、爆破的技術。只有這樣才能保證每個具體戰(zhàn)役的勝利。對企業(yè)也是一樣，如何形成正確的產(chǎn)權關系，如何設置組織構架，如何制定規(guī)章制度并保證實施，如何激勵考評，如何形成企業(yè)文化，如何培養(yǎng)人才、吸引人才，這些應該屬于企業(yè)管理規(guī)則范疇。

　　雞與蛋

　　對于企業(yè)的發(fā)展來講，周邊的環(huán)境也極重要。對一個雞蛋孵出小雞來講，37度半到39度的溫度最適合。那么，40度或41度的時候，雞蛋是不是能孵出小雞來呢？我想生命力頑強的雞蛋也能孵出小雞來，但是到了100度的溫度一定不行了。對企業(yè)來講，1978年以前可能是100度的溫度，什么雞蛋也孵不出雞來。而十一屆三中全會以后，可能就是45度的溫度，生命力極強的雞蛋才能孵出來。到1984年我們辦聯(lián)想的時候，大概就是42度的溫度。今天的溫度大概是40度，也不是最好的溫度。因此，生命力頑強的雞蛋就要研究周圍的環(huán)境，一方面促使環(huán)境更合適，一方面加強自己的生命力以便頑強地孵下來。

　　橋、船與河

　　先把經(jīng)營管理的規(guī)律弄清楚，然后積累資金，一步一步往前做，不要忙于受某些壓力。過河目標確定是容易的，難的是解決船和橋的問題。船和橋的問題沒解決以前，你硬要過河，就會淹死，弄出一堆泡沫頂什么用，所以還是要根據(jù)自己的情況來定戰(zhàn)略。

　　"1"和"0"

　　企業(yè)中的一把手就像阿拉伯有效數(shù)字的1，后邊的人就是0，有一個0就變成10，兩個0就是100，三個0就是1000，沒有前面的1你就什么都不是。單位中領軍人物選不好，也就發(fā)展不好。

　　"南坡"與"北坡"

　　一個大的企業(yè)一定要有自己管理方面的一個提法。有點像登珠穆朗瑪峰，從南坡上，還是從北坡上，都是上到山頂，但是一個登山隊不能一半在南坡上，一半在北坡上。比如說公司里有10個事業(yè)部，其中一個事業(yè)部有先進的經(jīng)驗，但是向全企業(yè)推廣的時候，不能說法不統(tǒng)一。在管理上一定要有一套統(tǒng)一的理念。

　　選擇與激勵

　　現(xiàn)代企業(yè)制度需要解決的一個根本問題便是人的選擇和激勵。在人才選擇上，應"以德為先"。所謂"以德為先"就是"要把企業(yè)利益放在首位，應把自己融入到企業(yè)中，要有三心：責任心、上進心和事業(yè)心。企業(yè)的核心骨干應該是用心培養(yǎng)出來的，而不是隨意從職業(yè)經(jīng)理人市場臨時選擇，像楊元慶、郭為、朱立南等，都是聯(lián)想自己培養(yǎng)的人才，當年29歲的楊元慶受命于危難之際，成功地從國外品牌手中奪回聯(lián)想電腦的市場失地，正是聯(lián)想磨練這位未來ceo的經(jīng)典事件。

　　激勵機制是"好的運行機制"的核心。激勵有兩種模式：即物質(zhì)激勵和精神激勵。聯(lián)想最為成功的物質(zhì)激勵是"給員工認股權"，首先，認股權用來做什么要想透，比如給哪個層次的員工，想起什么激勵作用。在高層管理者、一般管理者、普通員工中，我覺得要以高層為主，因為企業(yè)穩(wěn)定性最高的人才是高層管理者。但在聯(lián)想，進來兩年的員工也能拿到股份，不過不多，主要起到一個兼顧的作用。發(fā)放原則必須講清楚，做到公開、公正。

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