求職指導分享
求職指導：為什么員工不分享他們的想法？
親愛的人力資源經(jīng)理，
我在一家很棒的公司上班!我們有一種文化，就是努力工作，從而得到建立和不斷的提高……我們的離職率極低，在很大程度上，重要的反饋來自員工。很不幸，看起來我們在這方面有很大的提升空間，就是"讓員工在提供建議的時候感覺舒服"。"這背后的原因是什么?我們?nèi)绾未_保讓員工覺得可以與我們暢談?"
首先，恭喜你們擁有良好的文化，超低的離職率。我很激動，你們正在一個方面糾結--讓員工在分享意見的時候覺得舒服。在遇到這類問題的時候，以下是需要考慮的5個方面。
1、是否總會有一個人受到責備?你們希望人們能夠暢所欲言，分享他們的觀念，從而幫助你們的公司成功。但是，當事情并不完美時，它能否會成為一個無法更改的事實，并制定計劃繼續(xù)向前，或是有人必須受到責備?
2、你是否已經(jīng)做好了決定? 當征求意見的時候，人們通常已經(jīng)知道他們想干什么，單單是為了尋找確認。如果那樣的確認不是立刻到來，表達的觀點是要打折扣的，缺乏妥善的考慮。
3、老板是否首先發(fā)言? 當處理一個新問題時，是不是老板首先交代她的解決方法，然后尋求建議?因為這只能讓每個人只是重復老板說過的內(nèi)容。尤其是如果接受的人受到獎勵，拒絕的人受到懲罰時。
4、失敗是否要受到懲罰? 當人們犯重大錯誤時，有時候用一些方法懲罰他們是合理的。但是在"我喝醉了，吐在了復印機上"和"為了增加收入，或許我們應當嘗試和客戶X和Y做A和B"之間，需要完全不同的對待。后者值得體諒。如果執(zhí)行了，但是行不通，你從中學到了經(jīng)驗，并繼續(xù)向前。相反，如果員工受到懲罰，他將不斷提出保持現(xiàn)狀的建議，或是老板想要的內(nèi)容。
5、你是否是防御型的或指責型的? 如果有人說，"我認為我們應當改變做X的方式，"你是否立刻回應，"我們現(xiàn)在的做事方法怎么了?"如果有人說，"該死，服務器關閉了，"你是否回應，"你對它做了什么?!?!"因為兩種回應都在鼓勵人們把嘴閉上。
如果你想讓你的人開口，你需要創(chuàng)造一個環(huán)境，在這個環(huán)境中新的和不同的事情不會立刻遭到拒絕，錯誤也不是世界末日。
求職指導：盤點企業(yè)招聘六大潛規(guī)則
潛規(guī)則1：內(nèi)外有別———基層員工外部聘，管理人員內(nèi)部提拔
分別有35%的企業(yè)高層管理者和43%的企業(yè)中層管理者來自外部招聘;與之相對應的是，81%企業(yè)的一般員工由外部招聘而來，僅有19%的企業(yè)一般員工是通過非外部招聘渠道進入企業(yè)的。可以看出，企業(yè)中各管理職位人員的選拔，外部“空降的較少，求職者切忌在各公司之間頻繁跳槽以期待更高職位，應盡量在同一公司從基層做起，通過自己的能力與努力爭取晉升的機會。
潛規(guī)則2：知根知底———員工推薦可信度高
企業(yè)各層級員工的招聘大都以網(wǎng)絡為主，獵頭公司主要是為企業(yè)尋覓適當?shù)母邔庸芾砣瞬�。傳統(tǒng)的報紙招聘廣告，由于在費用、效果、反饋等方面不占優(yōu)勢，很多企業(yè)并不將此作為首選。值得注意的是，企業(yè)認為員工或者熟人推薦的人選可信度較高，這種招聘方式目前也較為流行。人才招聘會也是企業(yè)招聘的重要形式。
潛規(guī)則3：外來的和尚難念經(jīng)———企業(yè)招工本地人為主招聘選拔
一半以上的企業(yè)能夠放眼全國，甚至在全球范圍內(nèi)招聘企業(yè)高層管理者，但中層管理者及普通員工跨地區(qū)招聘數(shù)量都不足50%。由此表明，目前我國企業(yè)在用人方面地域色彩較為嚴重。國家及地方的一些政策性法規(guī)也限制了企業(yè)招聘人員的范圍。對這個問題，專家表示，“以前是，現(xiàn)在基本上不再嚴格限制，但本地肯定是占多數(shù)的。
潛規(guī)則4：姜還是老的辣———經(jīng)驗和知識考查受重視
企業(yè)在選拔人才時，最看重的是工作經(jīng)驗。大部分企業(yè)也很注重應聘者對知識的掌握程度，而且越是普通員工，越注重知識考查。企業(yè)在對應聘者進行選拔時，沒有一套較為完整的測試體系，隨意性比較大。企業(yè)還特別在意應聘者的各方面背景，特別是對于高層管理者，超過一半的企業(yè)會對其背景進行考查。企業(yè)對應聘者最看重的素質(zhì)依次是：專業(yè)技能(80%)、工作經(jīng)驗(80%)、工作態(tài)度(70%)、教育背景(48%)、忠誠度(46%)、職業(yè)道德(34%)、年齡(20%)和性別(8%)。
潛規(guī)則5：一槌不定音———給不給offer，人力資源定不了
公司最高層領導對企業(yè)高層管理者的錄用與否起決定作用，主管人力資源的高層領導對企業(yè)的中層管理者是否錄用影響較大，一般員工錄用與否主要由用人部門和人力資源部共同決定。
對沒有錄用的候選人，企業(yè)一般會保存其中有潛力的人員的會保存有潛力人員的簡歷，但一般不超過半年。
調(diào)查還顯示，大部分企業(yè)能夠在面試環(huán)節(jié)中甄選出可以勝任某一崗位的員工，一半以上的新員工可以順利通過試用期，被企業(yè)正式錄用。
潛規(guī)則6：僧多粥少———外資企業(yè)招聘通過率低
對于一般員工的招聘，國有企業(yè)自由性較大，有些職位在很小的范圍內(nèi)選拔，有些職位則在相當多的候選人中選拔。外資企業(yè)中，基層職位的競爭非常激烈，招聘人員甚至可以在50名以上的應聘者中選擇。
在國有企業(yè)中，高層管理職位的應聘者來源相對單一，數(shù)量較少;民營、私營企業(yè)中，更多時候是在3～10名候選人之間進行選拔;外資企業(yè)的人員篩選流程相對成熟，操作過程也較為復雜，通�？梢詮膸酌綆资蜻x人中作出選擇，招聘通過率總體較低。
求職指導：并非每個員工都適合當指揮官
對于一家企業(yè)來說，人才梯隊培養(yǎng)的重要性無庸置疑。
我們都知道，人，是企業(yè)里最重要的資產(chǎn)。
國人在潛意識里難逃“官本位”思想，在老百姓的心目中，“當官”仍是一件頗為榮耀的事情。
落實到企業(yè)里，就是非得混到手上有幾個下屬不成，名片上要有主管、經(jīng)理的頭銜，這才叫“混”得好。
于是，有些企業(yè)便以“升遷”作為穩(wěn)定員工的法寶，殊不知粥多僧少不說，有些人卻是恰恰最適合當下屬的，而非指揮官。
“最好的例子是美國在第二次世界大戰(zhàn)期間的偉大的戰(zhàn)斗英雄喬治.巴頓將軍。他們是美國最優(yōu)秀的部隊指揮官。
然而，當別人提議他獨立指揮軍事行動時，美國總參謀長喬治.馬歇爾將軍(在美國歷史上，他可能是最成功的伯樂)說：“巴頓是美國陸軍有史以來最優(yōu)秀的下屬，但他可能是最糟糕的指揮官。”
在我們的日常工作中，類似的情形屢見不鮮。
明明是非常優(yōu)秀的明星員工，一提拔上來擔任管理者，就似乎變了個人，當事人對工作也越來越?jīng)]自信。重新再把他(她)放回原來的崗位，他(她)就又生龍活虎了。
拋開任職管理者和作為一個普通員工應掌握的知識技能的差距，思維方式方面的差距，真實的現(xiàn)實是，并非每一個優(yōu)秀的員工都可以，或都應該被提拔為指揮官的。
對于有些人來說，最恰當?shù)穆殬I(yè)身份恰恰是下屬，絕不是獨立指揮官。
千萬不要以為什么人都可以，或都應該能擔任好一個指揮官，作為企業(yè)決策者，需得因地制宜，根據(jù)每個員工的個性特點安排適合他(她)的崗位，如此才可能將員工的潛力最大限度的釋放出來。
正如德魯克所言：
“有些人最適合當下屬”。
“有些人只有作為團隊的一員才能發(fā)揮最大的作用。有些人可以在教練和導師的崗位上做出非常出色的成績，而有些人完全不勝任導師的工作�！�
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