《家教與社會競爭力》培訓(xùn)感想

昨天，去上海交大聆聽了了余博士《家教與社會競爭力》的專題講座，此講座分為三個單元：

第一個單元是從公司和單位里面回頭看，這種員工不好是因為什么?這樣叫做回頭看。

第二個單元是往前看，我希望我的兒子、我的女兒將來在任何公司任何單位或組織里面有競爭力，我現(xiàn)在該怎么去教他?這是這兩個最主要的單元。

第三個單元就是家教與國家競爭力。強大的國家和社會是強大的家庭教育出來的孩子。

其實，我的關(guān)注點是第一個單元。

聽了，余博士的講座，我總結(jié)了一下，我們的干部或員工存在以下問題：

1、有一種干部或員工:

工作并不盡全力，也不用心。

總有一些讓人看不慣的行為舉止。

事情總是留點尾巴，等人收拾。

同樣的錯誤或毛病，一再地重復(fù)。

2、有一種干部或員工:

很少主管提出公司的盲區(qū)或瓶頸。

總說不清楚真正的原因或癥結(jié)。

從不去想這樣做對不對。

沒有屬于自己的一套分析工具。

3、有一種干部或員工:

很少閱讀各式各樣的書本(信息)。

每一年都用相同的方法工作。

沒有什么腦筋，也弄不出點子。

非常主觀，只有一種思路。

4、有一種干部或員工:

不太與人溝通交流。

極少主動協(xié)助其他部門同事。

沒人想當(dāng)他的屬下或搭檔。

獨來獨往，總覺得自己很委屈。

5、有一種干部或員工:

一伙人給他，總凝聚不起來。

沒有主見，也沒有定力。

看事情總顧眼前，不管以后。

判斷一個走勢，常常不夠全面。

對于以上現(xiàn)象，結(jié)合我在公司的經(jīng)歷，我分析了一下原因：

第一大類問題的原因為：未全面的看問題及處理工作，沒有同理心。工作時候不盡全力，是抱著拿多少錢，干多少事的態(tài)度;總有一些看讓人看不慣的行為舉止，是沒有完全把公司與自己看做利益共同體，總認為公司的事與自己無關(guān)，事情總留尾巴，等人收拾是認為我干不好是應(yīng)該的，會有人解決的;同樣的錯誤犯兩次，是因為原來我們的主管太寬容、太溺愛。

第二類大問題的原因為：做事不動腦筋，得過且過。很少主管提出公司的盲區(qū)或瓶頸是因為多一事不如少一事的思維，認為多做多錯，只考慮到本部門或本人的利益;總說不清楚真正的原因或癥結(jié)是因為從來沒有靜下心來全面考慮問題，以致找不到方向;從來不去想這樣做對不對，是因為反正是領(lǐng)導(dǎo)指示，就算錯了也不同我負責(zé);沒有屬于自己的一套分析工作，是因為凡是都套用其他人的，不管好不好，能用就行，對自己沒要求。

第三大類問題是原因為：自滿，沒有學(xué)習(xí)精神。在學(xué)習(xí)方面，只在乎本專業(yè)內(nèi)的書籍或資料，對于其他資料不感興趣，或不重視。其實在生活中都有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方，帶著空杯心態(tài)向所有的人學(xué)習(xí)，再轉(zhuǎn)化為我們工作的力量，相信這樣提高的速度很快很多。

第四大類問題是因為：太自我。沒有一個人是不與其他人產(chǎn)生聯(lián)系的。各人自掃門前雪，莫管他家瓦上霜，這一種中國人的普遍心態(tài)，把此帶入工作中的話，就會出現(xiàn)各自部門管各自部門的事，沒有協(xié)作與溝通，產(chǎn)生了問題盡量把自己撇干凈。

第五大類問題是因為站得太低。當(dāng)自己身處領(lǐng)導(dǎo)崗位時，還把自己看做以前的自己來處理問題，這樣看得不夠遠，不夠全必然會產(chǎn)生問題。在出現(xiàn)問題之初，我們?nèi)绻�能多溝通多交流，多匯報，多收集些信息的話，會有效避免此種情況出現(xiàn)。

其實我們的主管，可以把以上20種行為或現(xiàn)象結(jié)合到自己的工作，定期審視自己是否有以上20種行為，有的話，給自己列明計劃，如何糾正或改善。舉個例子吧。

例如：車輛保養(yǎng)計劃的事，我們會有很多疑問：

1. 車輛保養(yǎng)計劃本來已經(jīng)(高江濤與楊樹椿)雙方溝通好了，為什么在高江濤調(diào)離工作崗位后，巴士部門就沒有人跟蹤了?

2. 安機科一直在跟蹤車輛保研計劃的執(zhí)行，為什么巴士部門沒有反饋執(zhí)行情況，而安機科不匯報?就算安機科向直屬主管匯報了，那為什么沒有最終的解決方案?

3. 在車輛保養(yǎng)計劃的溝通過程中，為什么沒有人去與修理廠溝通和協(xié)調(diào)并跟蹤?

4. 巴士部門在沒有得到車輛保養(yǎng)計劃時，為什么不與安機科去溝通，達成一致?

就我的觀點而言：

1. 巴士部門高江濤調(diào)離崗位時，工作交接不到位;

2. 安機科對于本部門工作職責(zé)認識不清，溝通協(xié)調(diào)能力缺乏，導(dǎo)致沒有跟蹤落實到位，遇到問題拿不出解決問題的方案;

3. 安機科對于此工作沒有預(yù)先規(guī)劃，沒有預(yù)料到突發(fā)情況，導(dǎo)致應(yīng)對不力。

4. 巴士部門對于本部門工作職責(zé)認識不清，溝通協(xié)調(diào)意識不強，導(dǎo)致最終由部門執(zhí)行此工作而繞開了安機科的管理。

所以，如果要解決此一系列的問題：

必須先要引導(dǎo)各位中高層管理人員的管理和協(xié)作意識，在平常的工作中，多強調(diào)溝通與協(xié)調(diào)，遇到問題時，應(yīng)該自己拿出多種解決方案并分析利弊由主管定奪。

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