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如何加強(qiáng)電力基建企業(yè)應(yīng)自身的管理
一、影響電力基建企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的主要因素分析
1.思想觀念滯后。效益來自觀念，認(rèn)識(shí)是行動(dòng)的先導(dǎo)。沒有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，就沒有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)思路，沒有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)思路，企業(yè)的生存和發(fā)展出路就非常艱難。當(dāng)前，我國(guó)電力基建企業(yè)薄弱的環(huán)節(jié)是經(jīng)營(yíng)，能力短板是創(chuàng)新，急需要轉(zhuǎn)變的是觀念，最應(yīng)當(dāng)提高的是經(jīng)營(yíng)決策能力和管理水平。2.改革步伐緩慢。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，基建企業(yè)在改革上進(jìn)行了積極的探索，取得了一定成效，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，但未發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變，還有待進(jìn)一步完善和深入。主要表現(xiàn)如下:（1）產(chǎn)權(quán)仍不清晰，出資人不到位，對(duì)國(guó)家資產(chǎn)是“誰也負(fù)責(zé)，誰也不承擔(dān)責(zé)任”。（2）在改制過程中，投資主體單一，公司法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層均產(chǎn)生于原企業(yè)，利害相關(guān)，使董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)代表出資人進(jìn)行決策、監(jiān)督的功能大大削弱，存在著“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象。（3）改制過程中對(duì)股權(quán)的設(shè)置和職工敏感的勞動(dòng)關(guān)系等問題處理不盡穩(wěn)妥，挫傷了部分職工的積極性，不利于整個(gè)公司的發(fā)展。（4）企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)、人事、分配制度改革不到位，沒有真正建立起優(yōu)勝劣汰機(jī)制，影響著企業(yè)的改制進(jìn)展。（5）大集團(tuán)總部在管理體制和管理方式上存在著嚴(yán)重的職能交義，很難發(fā)揮好集團(tuán)總公司決策和投資中心的作用，又不能從體制上、機(jī)制上對(duì)授權(quán)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行有效的監(jiān)督，形成了“項(xiàng)口負(fù)盈、企業(yè)負(fù)虧，銀行負(fù)債、領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的局面。（6）由于社會(huì)保障制度尚不完善個(gè)別企業(yè)雖然改制為有限責(zé)任公司，但企業(yè)還承擔(dān)著對(duì)職工的無限責(zé)任。作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，背負(fù)著沉重的包袱，其實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)是顯而易見的。3.創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)不力，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單代管理模式傳統(tǒng)。長(zhǎng)期以來，基建企業(yè)存在企業(yè)大的不強(qiáng)、小的不專，不同層次、不同類型電力的市場(chǎng)特征不明顯，企業(yè)的市場(chǎng)決策行為雷同，在電力市場(chǎng)出現(xiàn)供需嚴(yán)重失衡、競(jìng)爭(zhēng)加劇、生產(chǎn)能力大量過剩的情況下，企業(yè)沒有很好地結(jié)合自己的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，有效地向關(guān)聯(lián)程度大的工程承包上下游產(chǎn)業(yè)延伸，而是無奈于惡劣的市場(chǎng)，繼續(xù)苦苦在單一的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中奮斗，再加之部分企業(yè)存在重市場(chǎng)、輕管理，重產(chǎn)值、輕效益等傳統(tǒng)觀念的影響，有時(shí)將千辛萬苦籌集來的資金投向一些效益難料的墊支項(xiàng)目，為他人做了嫁衣，而自身發(fā)展卻舉步維艱，如履薄冰。
二、提高電力基建企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的對(duì)策
作為一個(gè)國(guó)有企業(yè)，有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，應(yīng)學(xué)習(xí)集體企業(yè)、個(gè)體企業(yè)那些先進(jìn)的、行之有效的人事管理制度、分配制度。人事、分配制度改革就是把現(xiàn)代管理的思想和一些集體企業(yè)、個(gè)體企業(yè)的分配辦法揉合在一起，用現(xiàn)代的管理手段，把集體企業(yè)、個(gè)體企業(yè)的人事制度揉合起來，使企業(yè)的分配制度有大轉(zhuǎn)變，形成企業(yè)的分配制度，來提高勞動(dòng)效率。把現(xiàn)代管理的思想、辦法與分配制度、定額管理等揉合起來，形成企業(yè)獨(dú)特風(fēng)格的員工分配制度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)把國(guó)家利益、企業(yè)發(fā)展放在第1位，并在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的情況下，爭(zhēng)取其員工待遇與自身收入提高，這是正確的指導(dǎo)思想，這也是領(lǐng)導(dǎo)干部中的主流。國(guó)家3年不批項(xiàng)目意味著全國(guó)63家電力施工企業(yè)，將有一半被社會(huì)淘汰，市場(chǎng)就這么殘酷。如果企業(yè)不練好內(nèi)功，不提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，不提高員工的素質(zhì)，將無法與他人競(jìng)爭(zhēng)。因此，如果企業(yè)在用工制度上不經(jīng)常地獎(jiǎng)勵(lì)、提拔優(yōu)秀人員，不淘汰那些技能差、不及格、水平低的員工，長(zhǎng)期下去，企業(yè)將會(huì)被集體下崗，或者說是在電力建設(shè)市場(chǎng)上被下崗。
三、結(jié)語
總之，面對(duì)嚴(yán)竣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，電力基建企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)自身的管理工作，努力降低工程成本，提高效益，通過工程成本的控制，使企業(yè)獲得較大的收益，不斷提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
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