現(xiàn)代企業(yè)文化要從執(zhí)行力文化轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)文化

　　“執(zhí)行力文化是要求員工執(zhí)行指令不走樣;創(chuàng)業(yè)文化要求你以創(chuàng)業(yè)成果為立身發(fā)展之本，沒(méi)有成果就不應(yīng)該在這里存在�！�

　　現(xiàn)在的海爾，沒(méi)有層級(jí)，只有三種人――平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，大家都圍著用戶轉(zhuǎn)。員工以前要聽(tīng)從上級(jí)指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，必須變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場(chǎng)。不過(guò)，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時(shí)間被小微成員的創(chuàng)客認(rèn)為不稱職，可以選掉。實(shí)際上，海爾的小微主經(jīng)常被選掉的。最重要的是，不局限于內(nèi)部員工，還可以引進(jìn)外部的資源。這些小微加上社會(huì)的資源，就變成了一個(gè)生態(tài)圈，共同去創(chuàng)造不同的市場(chǎng)，這就會(huì)形成有很多并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈，對(duì)著不同的市場(chǎng)，對(duì)著不同的用戶。

　　我經(jīng)常引用《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》作者唐?泰普斯科特先生的兩句話，“世界就是你的研發(fā)部”、“要么協(xié)作，要么消失”。

　　我把前一句話延伸了一下，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用。例如，海爾有幾個(gè)員工在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，有一些女性說(shuō)懷孕之后看電視比較困難，希望躺在床上看。于是，這幾個(gè)人就搞了一個(gè)家用投影儀。他們沒(méi)有自己的研發(fā)部：研發(fā)資源是美國(guó)硅谷的，主要的核心零部件來(lái)自美國(guó)德州儀器，生產(chǎn)在武漢光谷。后一句話對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。因?yàn)檫^(guò)去企業(yè)一定是與上下游之間進(jìn)行博弈的，供應(yīng)方、營(yíng)銷商等都想讓自己的利益最大化，但是現(xiàn)在企業(yè)員工要和用戶一起共同創(chuàng)造需求，要各方的利益都最大化。

　　海爾從轉(zhuǎn)型開(kāi)始到現(xiàn)在，為什么用的時(shí)間比較長(zhǎng)？很大的一個(gè)挑戰(zhàn)就是上萬(wàn)名中間管理層一定要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，否則就要離開(kāi)。這里所說(shuō)的“中間管理層”，是指企業(yè)和用戶之間的那一道隔熱墻，這些人不一定有什么職位，但所有外面來(lái)的資源都要經(jīng)過(guò)他們。比如，供應(yīng)商要到海爾來(lái)必須經(jīng)過(guò)他們，這就衍生出很多的問(wèn)題;現(xiàn)在，所有的供應(yīng)商只需要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)就可以進(jìn)入。只有這樣，網(wǎng)絡(luò)才可以整合到最好的資源。

　　企業(yè)文化也要從執(zhí)行力文化轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)文化。這兩種文化的要求、標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。執(zhí)行力文化是要求員工執(zhí)行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班干到晚上十一點(diǎn)也要完成。過(guò)去都是把堅(jiān)定不移執(zhí)行公司指令的人樹(shù)為公司標(biāo)兵。但是，創(chuàng)業(yè)文化要求你以創(chuàng)業(yè)成果為立身發(fā)展之本，沒(méi)有成果就不應(yīng)該在這里存在。成果大可以分享大，小分享的就少。

　　2014 年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主法國(guó)人讓?梯若爾在《公司金融理論》一書(shū)中指出，有兩種減輕內(nèi)部人風(fēng)險(xiǎn)的辦法：一是基于經(jīng)理績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制;二是股東可實(shí)行監(jiān)督，對(duì)企業(yè)很重要。這兩者加起來(lái)就是西方社會(huì)所謂的委托―代理激勵(lì)機(jī)制：股東給代理人、經(jīng)理人期權(quán)，經(jīng)理人給股東利潤(rùn)。但是，這種辦法只針對(duì)少數(shù)人，主要是管理者，而海爾現(xiàn)在要讓每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)人都要做好自己的市場(chǎng)、用戶。而且，委托―代理理論是要控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，我們不是要控制風(fēng)險(xiǎn)，而是要使企業(yè)充滿活力。這樣才可以做到德魯克所說(shuō)的“每個(gè)人成為自己的 CEO”。當(dāng)然，我們也面臨著文化上的挑戰(zhàn)，要改變一個(gè)觀念，要從“只要聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的就行了”變成“聽(tīng)用戶的，用戶就是我的領(lǐng)導(dǎo)”。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化和挑戰(zhàn)就是三條：第一，零距離，信息零距離;第二，去中心化，互聯(lián)網(wǎng)上所有的人都是中心，每個(gè)人都是發(fā)布者、評(píng)論者，符合用戶要求、需求的就可以購(gòu)買;第三，分布式，資源都是分布的。

　　現(xiàn)在，海爾面臨最重要一個(gè)挑戰(zhàn)就是去中心化的問(wèn)題：怎么樣滿足每個(gè)人都是中心？怎么樣把組織從原來(lái)緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開(kāi)放的沙子反而更多。我們要把企業(yè)鋪開(kāi)，打造成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，每個(gè)人都可以在上面創(chuàng)業(yè)，海爾會(huì)得到的更多。而緊耦合結(jié)構(gòu)像一部精密機(jī)器一樣，所有的齒輪都在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，但每一個(gè)齒輪都沒(méi)有主動(dòng)性，一旦外界發(fā)生變化可能就會(huì)轟然倒塌。柯達(dá)是全世界膠卷界老大，但在數(shù)碼時(shí)代轟然倒塌，因?yàn)樗�是一個(gè)緊耦合的結(jié)構(gòu);它發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但沒(méi)有做下去，現(xiàn)在設(shè)想如果是松耦合結(jié)構(gòu)，可以切出一塊業(yè)務(wù)持續(xù)做數(shù)碼相機(jī)，可能也不是今天這個(gè)樣子。