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薪酬的基石：技術(shù)、能力還是績效?
當(dāng)前，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人力資源管理的發(fā)展，許多企業(yè)管理者認(rèn)識到要提高企業(yè)的運(yùn)行效率，達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)，不能將員工的工作拘泥于特定的職位描述，必須鼓勵他們嘗試更多的工作，鉆研更新的工作辦法。因此，許多企業(yè)改變了原來僅憑職位決定員工薪酬的制度，提出了新型薪酬制度這個概念。新型薪酬制度主要包括以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬、以能力為基礎(chǔ)的薪酬和以績效為基礎(chǔ)的薪酬。
以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬
以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬，又稱為以技能為基礎(chǔ)或以應(yīng)用知識為基礎(chǔ)的薪酬，主要適用于“藍(lán)領(lǐng)工人”。以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬與員工的職能存在較大聯(lián)系。
以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)之一，就是能夠有效地提高人員和工作的流動性。以酒店為例，每天下午4點(diǎn)到7點(diǎn)，酒店管理者會將部分員工臨時調(diào)到前臺工作，因?yàn)檫@段時間前來登記住宿的客人非常多。7點(diǎn)鐘過后，部分人員又會轉(zhuǎn)到餐廳工作，以滿足餐廳在這段時間內(nèi)對人員的需要。通過提高人員的流動性，管理者可以保證客人無論在登記還是就餐時都不用等待很長時間，從而用較少的人力完成了較高的工作。在這種情況下，由于部分員工不是從事固定的工作，原來以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度對這批員工來說就不適合了，而以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度則能夠滿足這種情況。
以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度為員工提供了更大的薪酬增長機(jī)會。因?yàn)槁毼坏穆毮芡ǔ１容^穩(wěn)定，所以以其為基礎(chǔ)的薪酬增長速度不會很快。而以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬隨著員工技術(shù)的增長而增長，所以，為員工提供了較大的增長空間。這使得員工更加重視自身的技術(shù)發(fā)展，對自己從事的工作更加用心，進(jìn)而激發(fā)整個公司改進(jìn)技術(shù)的潛能，提高經(jīng)營效率。
但是，隨著這種薪酬方式的發(fā)展，公司決策者發(fā)現(xiàn)其成本日益增加，同時越來越多的員工不斷改進(jìn)技術(shù)，并且獲得了最高工資水平。這樣，與那些仍然采用傳統(tǒng)薪酬制度(以職位為基礎(chǔ))的公司相比，采取新型薪酬制度的企業(yè)面臨較高的成本，處于相對劣勢。所以，許多公司開始采取各種措施對這種情況加以限制，比如規(guī)定員工按比例和時間安排參加培訓(xùn)，對已過時的技術(shù)減少相應(yīng)薪酬等。另外，薪酬專家還發(fā)現(xiàn)不同種類的員工對以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬的回應(yīng)也有差別。年輕員工和具有較好教育背景的員工有較高的個人發(fā)展愿望，勇于創(chuàng)新，因此，更容易學(xué)習(xí)新的技術(shù)和知識。在現(xiàn)實(shí)生活中，管理者可能會比較“關(guān)照”某些員工，給予他們較高的培訓(xùn)機(jī)會，從而使他們比較容易提高自身技術(shù)，實(shí)現(xiàn)較快的薪酬增長。而其他員工則會抱怨培訓(xùn)機(jī)會太少以及必須負(fù)擔(dān)受訓(xùn)人員的工作。
因此，在實(shí)行以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度之前，企業(yè)管理者一定要考慮以下幾個問題：一是企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的產(chǎn)品是勞動密集型還是資本密集型、勞動密集型產(chǎn)品在這種薪酬制度下會給經(jīng)營者帶來較大風(fēng)險。二是企業(yè)的工作方式是以團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主?還是以個人為主?某些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，以個人為主的工作方式比較適合以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度。三是企業(yè)的工作通常是比較穩(wěn)定，還是變動較多?如果企業(yè)的工作與技術(shù)發(fā)展聯(lián)系很大，那么在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的背景下，企業(yè)員工采用的技術(shù)很快就會過時，這就要求企業(yè)不斷改進(jìn)技術(shù)評定的標(biāo)準(zhǔn)，使管理成本大大上升。四是員工掌握多少技術(shù)為最佳?專家認(rèn)為對于個體員工來說，并不是掌握的技術(shù)越多，效用越高。員工應(yīng)該有一個最佳的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。在這一數(shù)量上，一定的知識深度和適當(dāng)?shù)亩鄻有韵嘟Y(jié)合，能夠贏得最好的工作效果。而超過了這一數(shù)量，即使員工掌握了多種技術(shù)，得到的效用也不會大幅度提高，并且生產(chǎn)效率的增長率會低于薪酬水平的增長率。所以，決策者應(yīng)該確定員工的最佳技術(shù)水平。
以能力為基礎(chǔ)的薪酬
隨著知識與服務(wù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的作用越來越大，企業(yè)越來越重視員工潛質(zhì)的發(fā)掘，所以給予最有能力的員工最高的報酬，利用報酬的增長刺激員工能力的增長已成為很多企業(yè)改進(jìn)薪酬機(jī)制的目標(biāo)。
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的加強(qiáng)、市場競爭的加劇和高素質(zhì)人才的供不應(yīng)求，各公司發(fā)現(xiàn)它們的成功比以前任何時候都更加依賴于其員工的技術(shù)、能力和表現(xiàn)。許多世界著名的公司已將提高自身的“核心競爭力”作為公司下一步的努力方向，如通用電器、摩托羅拉等。它們已經(jīng)意識到，要成為世界一流的公司，就要擁有世界一流的員工。
因此，如果將公司中表現(xiàn)突出、對公司的市場競爭能力有決定作用的員工的能力定為標(biāo)準(zhǔn)，然后通過相應(yīng)的報酬機(jī)制鼓勵其他員工發(fā)展該項(xiàng)能力，顯然能夠提升公司的整體競爭能力。而這正是美國許多企業(yè)采用這種薪酬方式的主要動力。最近，在美國和歐洲進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，與能力有關(guān)的薪酬機(jī)制正在發(fā)達(dá)國家受到越來越多的關(guān)注。在參加調(diào)查的700多家美國公司中，有16的公司已經(jīng)采用了這種報酬體系，同時，78的公司表示他們將考慮采用該機(jī)制。在歐洲，大約有 20的公司采用了這種辦法，并且一半以上的企業(yè)將其作為薪酬機(jī)制改革的首選方案。
還有許多美國公司對這種方式進(jìn)行了適當(dāng)?shù)淖冃位蛘邤U(kuò)展，使其更加適應(yīng)自身需求。而這種多樣性恰恰反映了與能力有關(guān)的報酬體制的第二個發(fā)展趨向，即改變原來傳統(tǒng)報酬體制中存在的單一、不靈活的特點(diǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原來那種嚴(yán)格的工資等級制度、詳細(xì)的職位描述以及評定，已經(jīng)成為制約員工能力發(fā)展的桎梏。它將員工的貢獻(xiàn)鎖定在有限的幾條職位職能描述中，無法拉開員工報酬的差距，從而不能充分調(diào)動員工的積極性。
為了更能認(rèn)清能力與薪酬的相互推動力，我們不妨分析三個案例：
第一個是將能力與職位評價相結(jié)合的案例。1996年5月，A公司在進(jìn)行了適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)削減后，采用了寬段式(Broad Banding)工資結(jié)構(gòu)，用寬泛的職位定義和三個工資等級代替了原先嚴(yán)格的職位定義、復(fù)雜的職位描述以及24個工資等級。公司職位的分類取決于三個標(biāo)準(zhǔn)：職位的基本責(zé)任、對員工經(jīng)驗(yàn)和知識的要求以及對員工能力的要求。員工的實(shí)際能力與公司所要求的能力進(jìn)行比較，歸入相應(yīng)的工資級別。比如，級別二的職位職能為：在完成本職工作的同時，對他人的工作進(jìn)行計(jì)劃和管理。這一職能主要要求員工具有工程管理能力、資源管理能力、市場知識以及多種職位經(jīng)驗(yàn)。每個級別的報酬額根據(jù)市場水平進(jìn)行確定。自從采用新的薪酬機(jī)制后，A公司的業(yè)務(wù)一直在發(fā)展，目前該公司又開始將能力這一標(biāo)準(zhǔn)用于其工資體制的調(diào)整。通過多年的實(shí)踐，公司已經(jīng)在這方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。
第二個是將能力用于公司基薪增長的案例。B銀行在20世紀(jì)90年代初開始將其6000多名員工的報酬與其表現(xiàn)掛鉤，通過員工的能力確定其表現(xiàn)。員工的報酬分為12個級別，銀行每年在第四季度對員工的貢獻(xiàn)和能力進(jìn)行評估，以決定是否提升某員工的基薪。評估的辦法就是給予每位員工一定的基點(diǎn)得分，而最高分定為 400分。評估標(biāo)準(zhǔn)既包括員工的業(yè)績表現(xiàn)(如銷售量、客戶服務(wù)質(zhì)量等)，又包括員工的能力。因此，在這個報酬體制中，員工基薪的高低有50取決于能力。該銀行的管理者說，這種工資機(jī)制使員工不僅重視工作目標(biāo)，同時還會重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。
第三個是完全以個人能力為基礎(chǔ)的案例。采用這種辦法的一個實(shí)例是一家醫(yī)藥公司。其做法是：將員工分為各個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)作，取消任何職位頭銜，并確定了7條對公司成功至關(guān)重要的能力衡量標(biāo)準(zhǔn)，包括創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力以及客戶服務(wù)質(zhì)量等。公司將處于每個發(fā)展階段的員工按照這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，一般每季度進(jìn)行一次，必要時還進(jìn)行面談和測試。工資的提升也完全取決于員工個人能力的發(fā)展程度，而不管其短期業(yè)績表現(xiàn)。
通過對上述三個成功案例的考察，我們可以總結(jié)出應(yīng)用這種機(jī)制需要注意的幾個問題：一是要明確與能力有關(guān)的報酬機(jī)制并不一定適合每一個公司，也不一定適合企業(yè)中的每一個部門。一般而言，只有員工的能力在很大程度上決定公司業(yè)績的情況下，這一機(jī)制才較為適用。另外，采用這種報酬機(jī)制的公司一般機(jī)構(gòu)設(shè)置比較靈活，結(jié)構(gòu)簡單，工資等級寬泛，而且鼓勵員工進(jìn)行職位轉(zhuǎn)換。而大型的、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)則最好綜合采用各種報酬機(jī)制。二是建立與能力有關(guān)的報酬機(jī)制的前提是具備一套健全的與能力有關(guān)的工作評估制度。因?yàn)樵摍C(jī)制的采用是一個漸進(jìn)過程，需要一定的實(shí)踐基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)，同時要求在原有報酬機(jī)制中就已經(jīng)存在能力這一標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有一定的經(jīng)驗(yàn)就貿(mào)然采用該計(jì)劃，那么所有的努力都是徒勞的。
因此，公司在采用該機(jī)制時，需要先搞清楚：自己對能力的定義，它在企業(yè)發(fā)展中的作用;企業(yè)員工對該機(jī)制的了解及接受程度;公司在這方面的經(jīng)驗(yàn)等等。三是通常完全以能力為基礎(chǔ)提供薪酬并不可取。在美國大多數(shù)公司中，考慮職位的職能和作用以及員工的業(yè)績表現(xiàn)都是十分必要的。這些素質(zhì)與員工能力一起構(gòu)成了報酬機(jī)制的基礎(chǔ)。與能力有關(guān)的薪酬并不能夠完全替代傳統(tǒng)的報酬機(jī)制
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