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新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的人力資源管理
當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷惡化時，作為人力資源管理者來講，我們都無法回避的問題是：我們應(yīng)當(dāng)如何面對?如何在新的環(huán)境下，運(yùn)用合適的人力資源管理機(jī)制使企業(yè)生存并勝出?
除了一些必要的短期、快速的“應(yīng)急”行動，比如說經(jīng)濟(jì)性裁員和招聘凍結(jié)，人力資源管理者需要在組織內(nèi)部做更多的“慢工”，幫助企業(yè)渡過一個相對漫長的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。
第一：以最大程度的實(shí)現(xiàn)成本效益和提高生產(chǎn)率出發(fā)，重新全面審視企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，并做出必要性調(diào)整;
我想大家都會有類似的經(jīng)歷：職位不停的增加，工作的重復(fù)性和重疊性也在不斷的提高。在公司經(jīng)營狀況良好時，盡管人力資源部意識到問題的存在，也提出過相應(yīng)的建議與措施，但往往得不到管理層的重視。
然而新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境在某種意義上為我們實(shí)現(xiàn)上述舉措提供了一個機(jī)會。我們不妨將以前做過的工作分析、工作評價(jià)和工作設(shè)計(jì)方案再拿出來，認(rèn)真回顧一下，看一下哪些職位是必須的，哪些是“錦上添花”的，哪些是可以合并的，哪些是根本不需要的。必要的時候我們可以重新開始工作分析與評價(jià)，進(jìn)行調(diào)查和面談;直接與一線經(jīng)理，甚至和員工就每個職位一一討論。當(dāng)然，無論問卷調(diào)查和面談本身都會比較敏感，所以不要讓經(jīng)理或員工有岌岌可危的感覺。在這個過程中需要一定的溝通技巧，信息的傳遞要經(jīng)過斟酌和深思熟慮，既不要給對方壓力，又要獲得有益和真實(shí)的信息。
上述過程結(jié)束后，我們就可以著手進(jìn)行工作和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與設(shè)計(jì)方案。由于現(xiàn)階段管理層對于成本效益與生產(chǎn)率問題都給予相當(dāng)?shù)闹匾�，切中要害的方案得以批�?zhǔn)實(shí)施的可能性大大增加。在獲得管理層的支持和前期充分溝通的基礎(chǔ)上，后續(xù)的推進(jìn)工作會開展的比較順利。
第二：加大組織內(nèi)部人員發(fā)展和招聘力度;
在上述方案的執(zhí)行過程中，一部分不需要保留的職位已經(jīng)取消，原有人員已經(jīng)得到了妥善安置。而無論是保留的職位還是經(jīng)過整合的職位，都對現(xiàn)存人員的勝任能力提出了更多挑戰(zhàn)。
人力資源部需要重新設(shè)計(jì)經(jīng)調(diào)整后的職位勝任能力，并在組織內(nèi)部進(jìn)行人才盤點(diǎn)，認(rèn)真做好人、職匹配度工作，優(yōu)先考慮將具有綜合潛力的員工調(diào)配到新的職位上去。在螺旋式上升的人才機(jī)制中，盡量將需要外部招聘的職位集中在底部，這樣既給員工提供了職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，又降低了外部聘用的風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)然，開展此項(xiàng)工作時還要掌握好尺度的問題，避免將差距較大的人員安排到不能勝任的崗位上，這樣可能會使員工感覺壓力太大。
第三：調(diào)整績效管理政策和績效考核的頻率;
績效管理的重點(diǎn)無疑會更加偏重成本效益。而各項(xiàng)績效管理政策應(yīng)當(dāng)明顯的向成本效益傾斜。具體的做法可以加大成本效益在績效考核中的權(quán)重，并對成本效益做出明確定義。比如說銷售部門的成本效益定義應(yīng)當(dāng)明顯區(qū)別于行政支持部門。
績效考核的頻率應(yīng)當(dāng)適當(dāng)加快。舉例說原來一年進(jìn)行一次的，可以調(diào)整為一年兩次，甚至于一個季度一次。這樣，績效不能滿足組織需要的人員，將被及時的淘汰出局。
如果將這一條于上述的人才機(jī)制配合使用，企業(yè)的整體效能將會明顯的得到提高。
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