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人力資源規(guī)劃
人力資源管理師(二級)的教材開始就介紹了組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的多種形式，有直線式，事業(yè)部，矩陣式等，每種都有優(yōu)缺點(diǎn)和適用的企業(yè)類型。當(dāng)時考二級管理師的時候，這些知識都是死記硬背的。不就是畫張圖嗎，有什么好研究的?我在寫這篇文章的時候的，特意百度了一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其實人力資源規(guī)劃的第一部分就是組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置。這套理論清清楚楚在網(wǎng)上掛著呢?拿破侖在被流放的時候閱讀到了《孫子兵法》，不禁感嘆道：“如果我早看過了這本兵書，怎會招致滑鐵盧慘敗?” 對我們HR來講，沒有這張組織機(jī)構(gòu)圖，人力資源規(guī)劃何從談起?(笑：現(xiàn)在各位知道如何學(xué)以致用了吧，知道考人力資源管理師的重要性了吧?)我相信，大多數(shù)企業(yè)的HR都是用PPT來畫組織機(jī)構(gòu)圖的，PPT作圖是很美觀，但除了美觀以外，好像沒有太多的意義。而我發(fā)明的Excel組織機(jī)構(gòu)圖，除了樣子稍顯不夠?qū)I(yè)以外，卻多了許多PPT所不具備的功能。比如說，當(dāng)某些組織層級太多時，PPT只能畫到團(tuán)隊級，而Excel卻能把整個公司都畫進(jìn)去，并且精確到每個崗位每個人;PPT無法使用計算功能，Excel卻能用公式分別給每個組織的崗位數(shù)和員工人數(shù)求和;Excel組織機(jī)構(gòu)圖在維護(hù)時更為方便和快捷。
怎么用組織機(jī)構(gòu)圖來幫助我們做人力資源規(guī)劃呢?這個話題要放進(jìn)培訓(xùn)教材的話，說一天都說不完，我就說幾個關(guān)鍵的步驟吧。比如說，今年是2012年，你手里已經(jīng)有一張2012年的組織機(jī)構(gòu)圖，我們要做A銷售部門2013年的人力資源規(guī)劃。第一步，我們要做一下A銷售部門的人員盤點(diǎn)，就像做人口普查一樣，在 2012年12月31日，A銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)是誰，下屬各單位或職位和職責(zé)分別是什么，每個職位對應(yīng)的員工是誰，還有多少職位已經(jīng)打招聘申請但尚未到崗?第二步，拷貝2012年的組織機(jī)構(gòu)圖到2013年，2012年經(jīng)過人員盤點(diǎn)后的圖就固定不動了，這個是基礎(chǔ)，如果有改變，就在2013年的圖上做變動;第三步，就是和該部門的經(jīng)理約談2013年的規(guī)劃了，如果該部門經(jīng)理說：“我要在2013年增設(shè)一名華南區(qū)銷售代表，這個人直接向我匯報。”那么，我們就要在這個部門經(jīng)理的下面創(chuàng)建一個職位，畫上匯報線;第四步，要確認(rèn)這個新設(shè)的華南區(qū)銷售代表的KPI，比如說，預(yù)計到2013年末，創(chuàng)造銷售額XX萬人民幣，實現(xiàn)利潤XX萬人民幣，白紙黑字寫下來，這些數(shù)據(jù)就是考核這個職位和該部門經(jīng)理的指標(biāo)，既然敢招人就要敢承諾回報，否則就不要胡亂規(guī)劃(那個八成是拉山頭);第五步，在匯總完所有部門的規(guī)劃后，要和管理層討論并確認(rèn)，哪些是我們可以做的，那些明年還不需要做，或者有些新客戶業(yè)務(wù)量太小，也沒有潛力拓展業(yè)務(wù)，生產(chǎn)換品種而造成的成本增加得不償失而不能做;第六步，確認(rèn)了員工編制以后，就要完成人力資源成本預(yù)算(包括招聘、薪酬福利、培訓(xùn)費(fèi)、差旅費(fèi)、行政費(fèi)用等等)，交FC部門繼續(xù)審批;第七步：最后批準(zhǔn)的員工編制和人力資源成本要核對是否有差異;第八步：按預(yù)算執(zhí)行，并且每個月要有rolling forecast(滾動預(yù)測)，以確保年底完成預(yù)算。
工具是死的，人是活的，如果我們只是通過電子郵件傳輸信息的話，這份工作只需要機(jī)器人做就行了。所以在規(guī)劃過程中，溝通相當(dāng)重要。換句通俗的話講：一定要坐下來談。
首先是HR內(nèi)部溝通，做好人員盤點(diǎn)，尤其是處于兩個年度交界的時期，還有是兩個部門人員轉(zhuǎn)換的時期。之前我們就有這樣的教訓(xùn)，沒盤準(zhǔn)，部門經(jīng)理也疏忽了，等預(yù)算確定了才發(fā)現(xiàn)怎么少了2個人，原來這兩個人正在招聘中，我們把那份招聘申請給遺漏了，結(jié)果就是當(dāng)年我們欠了這個部門2個職位，如果預(yù)算100%實現(xiàn)的話，我們的編制就會超預(yù)算。
其次是與部門經(jīng)理的溝通，什么時候談，談什么話題，怎么談?這些都要事先計劃好。這些是有技巧的，你必須對自己的項目有所控制，否則無法成功。
1、什么時候談?既然只給了2個星期，那么就要盡量爭取在第一個星期談完，如果部門太多的話，非核心部門可以提前談。等于給自己爭取到了1個星期;核心部門一定要提前把時間約好，不要臨時約談，大家都很忙，沒人喜歡召之即來，揮之即去。容易談的部門先談，前期的成功建立起來的心理優(yōu)勢有助于你有決心啃掉剩下的難啃的骨頭。打個比方說，中超聯(lián)賽，每年的開局，各隊都希望自己是主場，而且面對的千萬不要是廣州恒大，而是類似青島中能、上海申鑫等排名靠后的隊伍。如果上來三場連續(xù)都是客場的話，該球隊的老總一定要討個說法了。因為這個聯(lián)賽賽程對本隊極其不利，萬一三個客場全部失利，不但球迷倒戈，自己再怎么激勵，球員都會喪失斗志難以繼續(xù)面對后面的賽程。
2、談什么話題?在做完人員盤點(diǎn)后，要有一個問題清單，只問需要問的問題，節(jié)約雙方的時間，這樣，部門經(jīng)理會覺得你是一個專業(yè)的人，他會越來越喜歡和你溝通，而不是每次都覺得你好唐僧，和你溝通一點(diǎn)營養(yǎng)都沒有。
3、怎么談?要善于把控談話的主動權(quán)，讓對方愿意跟著你的思路走。如果你說：“嗨，有一堆報表等著我們做呢，我們快點(diǎn)談吧，否則可交不了差了�！睂Ψ叫睦镆欢ㄏ肓�，你怎么又來麻煩我了，這是你的事好吧，我配合你算給你面子了。這個就是人性，不要覺得人際關(guān)系好復(fù)雜，人都是這樣的，不管是中國人還是外國人，凡人還是偉人，全世界的人都一個德行。所以，我一般都會這樣說：“我們只需要坐下來談一個小時，然后我會把這個組織機(jī)構(gòu)圖畫好給你看，你只需要確認(rèn)就可以，不占用你任何其他時間�！蹦敲矗@個事十有八九就成功了。
第三，和管理層談，你更要提前把管理層的時間確定下來，然后向管理層匯報。你的信息大多記錄在這張組織機(jī)構(gòu)圖上，談到某個組織，某個職位的時候，你要很清楚地反饋你所記錄的信息，而且是有效信息。管理層會很高興，因為他需要花若干天才能完成的事情，你只用了他一天時間幫他解決了。
最難以把控的是集團(tuán)或地區(qū)總部的負(fù)責(zé)人，因為你可能不認(rèn)識他，他可能位于地球的另一端，你可能無法與他面對面溝通，他是很無情的，他有自己的方式來核你的人員編制，他總是懷疑你們無限制擴(kuò)編而千萬次地問你。我覺得比較好的方法是：了解他的需求、讓他聽懂、用他的邏輯來回答他的問題。
既然是白話人力資源管理，我們這個話題說的淺顯一點(diǎn)比較好，大家容易懂，也愿意看，剩下的人力資源成本計劃，我就不深入了。把人力資源規(guī)劃告一段落，接下去聊聊招聘和配置。
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