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HR推行績效考核方案業(yè)務(wù)部門不配合怎么辦？
某貿(mào)易型公司，營銷團(tuán)隊(duì)占三分之二，其余各職能部門人員不多，人力資源部共2人，一個(gè)專員，一個(gè)經(jīng)理。公司在進(jìn)行績效管理制度改革時(shí)，人力資源部提出以KPI為主要考核方式，結(jié)合BSC四個(gè)維度提煉指標(biāo)，營銷中心則提出由營銷中心直接進(jìn)行BSC考核。結(jié)果公司采納了營銷中心的方案，由營銷中心各辦事處及部門試行，并由營銷中心全權(quán)負(fù)責(zé)。人力資源部將意見反饋給總經(jīng)辦：公司目前的確還未具備實(shí)行BSC考核的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為人力資源部不敢嘗試，所以人力資源部只能無奈的接受。
該考核方案實(shí)施了三個(gè)月，雖時(shí)間不長，但問題很多：指標(biāo)評(píng)價(jià)不清晰(無法列舉為何日常管理被扣分)，人員薪資大幅度下降，整個(gè)團(tuán)隊(duì)人心惶惶，離職率劇增，令全體營銷人員怨聲四起……正因?yàn)閿?shù)據(jù)都不準(zhǔn)確，人員太多投訴，營銷中心這時(shí)提出，這塊本來就是人力資源部的事，要將現(xiàn)在的考核移交人力資源部。移交給人力資源部并非不可，但人力資源部的意見與此方案又相沖突，請(qǐng)問該公司人力資源部應(yīng)該如何處理好當(dāng)前的問題?
案例解析：
這類問題很有代表性。人力資源部應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)?筆者認(rèn)為，可以分解成三個(gè)小問題來解決：
1.如何處理當(dāng)前員工投訴問題?這是最迫切的，因?yàn)閱T工投訴太多離職率劇增。對(duì)此要具體問題具體分析，主動(dòng)接受員工的投訴，確實(shí)是績效制度方面的問題，迅速商量對(duì)策，穩(wěn)定軍心。值得注意的一點(diǎn)是，也有可能是因?yàn)槠渌矫娴脑颉?/p>
2.面對(duì)營銷中心拋回來的績效如何去重新設(shè)計(jì)得讓營銷中心心服口服?因?yàn)闋I銷中心自己推行績效失敗了，把責(zé)任卻推給了人力資源部。人力資源部應(yīng)先與營銷中心積極主動(dòng)的商量績效體系的重新建立，與員工進(jìn)行溝通，了解他們的期望。對(duì)于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等問題，其實(shí)是績效的配套硬件沒做好，在實(shí)施績效之前，各項(xiàng)制度、數(shù)據(jù)必須是清晰明確的。切莫因?yàn)閷?shí)施績效而忽略了最基本的制度、流程等。
3.如何避免今后出現(xiàn)類似的問題?這個(gè)問題既然出現(xiàn)了，以后肯定還會(huì)再出現(xiàn)，類似的問題必須徹底解決。我認(rèn)為這是該公司人力資源部弱化的表現(xiàn)，被營銷部門等老板重視的部門牽著鼻子走，可見公司人力資源部的戰(zhàn)略核心地位未能在該公司體現(xiàn)。
從案例來看，公司的領(lǐng)導(dǎo)以及營銷部門都沒有真正弄清楚各自在績效考核體系中扮演的角色，營銷部門本身對(duì)績效的專業(yè)知識(shí)掌握程度低，而又不接受人力資源部對(duì)績效的統(tǒng)籌管理，獨(dú)攬大權(quán)，在績效考核失敗后，又將皮球全盤推回給人力資源部。人力資源部要想真正使績效考核體系能順利地運(yùn)行，必須依靠營銷中心，因?yàn)椴块T的負(fù)責(zé)人是績效考核的直接推導(dǎo)者，沒有他們的配合，績效考核難以實(shí)施。所以人力資源部門需要與營銷中心重新分配好各自的工作，扮演績效考核的不同角色，使績效按照績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效反饋、績效改進(jìn)的過程良性發(fā)展。
如何預(yù)防這種現(xiàn)象的出現(xiàn)?人力資源部在績效考核中應(yīng)該如何處理和各業(yè)務(wù)部門的關(guān)系呢?
1.把績效管理納入一把手工程。簡言之，就是要讓老板真正融入到績效考核的管理中來，老板都支持了，其他部門還能不支持與配合嗎?這樣，績效考核就成功了一半。要想讓老板成為績效考核的一把手，首先，向老板闡明績效考核的作用及意義，確保其對(duì)實(shí)施績效考核的決心;其次，召開績效考核類的會(huì)議時(shí)，請(qǐng)老板列席會(huì)議。即使老板不講話，各部門也知道了公司對(duì)績效考核的重視程度。
2.人力資源工作者要樹立在公司的威信。一個(gè)部門在企業(yè)里有沒有話語權(quán)，有沒有威信，決定了他在企業(yè)能否得到公司的資源支持及部門的配合。當(dāng)然兩者是相互依存，相互左右的。人力資源在企業(yè)能否站得住腳，能否讓各部門尊敬你，很重要的一個(gè)因素是你這個(gè)部門是否專業(yè)，是否能做各部門的咨詢顧問，是否能為各部門提供良好的人力資源服務(wù)，是否能成為員工的主心骨。這些做好了，員工自然會(huì)尊重你，你在公司自然會(huì)有地位。人力資源部樹立了威信，在推行績效考核的過程中才會(huì)更加順暢，才不會(huì)出現(xiàn)像案例中的營銷中心跟人力資源部搶績效權(quán)的問題。人力資源部如果能用自己的專業(yè)知識(shí)證明自己提出的方案比營銷中心提出的好，領(lǐng)導(dǎo)也絕不會(huì)采納營銷中心的績效方案，將績效考核全權(quán)交由營銷中心去做。
3.多從公司的利益出發(fā)。績效考核關(guān)系著整個(gè)組織績效能否提高，因此在擬訂績效方案的過程中，要以公司利益至上、部門利益其次、個(gè)人利益最后為出發(fā)點(diǎn)，要多考慮公司的利益點(diǎn)，考察考核過程中會(huì)出現(xiàn)哪些與公司利益相違背的地方。比如有些個(gè)人為了績效考核多得分，不惜浪費(fèi)材料成本，只求速度與效果，只關(guān)注自己考核的那一塊，而忽略了其他部門甚至公司的利益等。HR在實(shí)施績效考核中一定要事先與各部門溝通好，避免業(yè)務(wù)部門做出這樣的事情。
4.多做績效培訓(xùn)與溝通�？冃Э己藢�(duì)人力資源部來說，可能是再熟悉不過的，但各業(yè)務(wù)部門或員工也許對(duì)考核是一知半解。案例中營銷中心績效考核的失敗與其對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)不深有很大的關(guān)系。所以，要想讓績效考核推行下去，就得下工夫?qū)I(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效方面的專題培訓(xùn)。員工對(duì)績效的理解也是決定績效能否成功的一個(gè)關(guān)鍵，要讓員工明白，績效考核不光對(duì)企業(yè)有好處，對(duì)員工也是有好處的，績效考核可以證明他們付出所換來的成績究竟如何，付出就有回報(bào)。同時(shí)，也要注意績效考核前的溝通與績效考核后的面談�？己饲埃块T經(jīng)理要與員工對(duì)考核的指標(biāo)以及權(quán)重等相互溝通，績效考評(píng)后，要幫助員工對(duì)實(shí)際績效進(jìn)行分析，對(duì)做得好的方面進(jìn)行表揚(yáng)與鼓勵(lì)，對(duì)比較差的地方要幫助員工進(jìn)行分析，找出原因，幫助其尋找改進(jìn)績效的解決方案。
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