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2013年在人力資源理想的道路上繼續(xù)前行!
2012年這一年對于很多人來說,也許留下的記憶大概無外乎是杜甫、鳥叔或者是世界末日。而這一年對于我個(gè)人而言,卻是在職業(yè)上卻是至關(guān)重要的一年因?yàn)樵?012年我的人力資源夢想開始落地并且前行……
2012年的工作是從我的人力資源績效夢想開始的:賦予員工基礎(chǔ)權(quán)力,讓員工有尊嚴(yán)有人格的工作,讓管理者根據(jù)績效來進(jìn)行管理而非隨性管理。2012年的人力資源工作在這方面下了很多功夫,效果也已呈現(xiàn)但是路途依舊很漫長。
很多人都很好奇,什么叫做員工基礎(chǔ)權(quán)力。這個(gè)問題在2012年一開始的時(shí)候,我經(jīng)常被問道。對于這個(gè)問題,我是這么解釋的。HR是什么意思?好人和壞人?還是Human recourse?如果說HR看作是一份區(qū)分好人與壞人的工作,我只能說這把人力資源工作看的太膚淺了;如果把HR看作是Human recourse那便是太拿員工不當(dāng)人了(當(dāng)作資源);真正的HR應(yīng)該是去做human rights(員工權(quán)利)通過員工權(quán)利的保障與提升激發(fā)員工在組織中績效的發(fā)揮進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)組織的進(jìn)步。有人說這個(gè)想法很難,因?yàn)樵诋?dāng)今太多的企業(yè)沒有員工權(quán)利這個(gè)概念了。老板雇傭你,老板就有權(quán)利,員工哪有權(quán)利?我卻認(rèn)為,其實(shí)老板與員工的關(guān)系永遠(yuǎn)是相互依賴,如果老板有權(quán)利而員工沒有,那么員工必然在工作中備受壓迫,那么工作必然容易不開心,一個(gè)不開心的組織能夠產(chǎn)生什么高績效的結(jié)果?因此,倒不如雙方彼此承認(rèn)對方的權(quán)利,然后在相互協(xié)助、相互制衡中營造一個(gè)較好的環(huán)境,進(jìn)而共同發(fā)展。說到這里,這個(gè)理念往往會(huì)被眾多管理者所認(rèn)同,但是一旦執(zhí)行起來的時(shí)候,往往又再一次被忽略。于是讓員工有尊嚴(yán)有人格的工作緊接著在2012年進(jìn)行了推行。
在2012年企業(yè)的每個(gè)基層組織都成立了績效小組,這個(gè)績效小組通過輪流制和三層結(jié)構(gòu)(組織高層、組織中層、組織基層)比為1:1:1的對激勵(lì)、績效等事情進(jìn)行決策。這種做法正在逐步的讓基層員工得到重視,因?yàn)樗麄儽毁x予了發(fā)言權(quán),同時(shí)因?yàn)檩喠髦频木壒,所以也讓更多的人參與到了績效管理的工作中來,讓整個(gè)組織的績效更加富有了人性化。在經(jīng)過不斷的培訓(xùn)與輔導(dǎo)以后,在2012年下半年這個(gè)績效小組承擔(dān)的績效職責(zé)越來越多,員工對于績效的認(rèn)同度也更加認(rèn)同。
雖然如此,但是在后來的運(yùn)營過程中,仍會(huì)發(fā)現(xiàn)管理者有時(shí)候會(huì)通過自己的職務(wù)來影響績效工作小組的決策。進(jìn)一步調(diào)研以后,發(fā)現(xiàn)管理者個(gè)人意愿和不遵守游戲規(guī)則的行為是此類事情頻發(fā)的主要原因。因此,通過加大培訓(xùn)與規(guī)范性考核要求成了我下半年的主要工作重點(diǎn)。在一切努力下,管理者根據(jù)績效來進(jìn)行員工管理而非隨性管理,也正在逐步良性運(yùn)行。在2012年末的員工滿意度調(diào)查中,員工因?yàn)楣芾碚叩墓芾硪?guī)范而對管理者所制定的組織目標(biāo)和考評方式的接受度與認(rèn)同度也有了大幅度提升。
似乎問題都解決了,但是事實(shí)告訴我們這是不可能的。12年的績效工作雖然產(chǎn)生了非常好的效果,但是另外一方面員工權(quán)利與管理者權(quán)利之間產(chǎn)生的內(nèi)耗問題正一步一步的凸顯出來,如何協(xié)調(diào)二者之間的權(quán)利,如何解決因?yàn)楸舜肆a(chǎn)問題所帶來的沖突,如何降低內(nèi)耗所帶來的雙方對于權(quán)利的追求似乎成了13年人力資源工作的重點(diǎn)工作內(nèi)容。
正是因?yàn)槿绱,如?2年用”讓理想落地生根發(fā)芽“這句話做為新年目標(biāo)的話,那么13年必定以”在理想道路上前行”作為新年目標(biāo)了。希望13年末盤點(diǎn)的時(shí)候,在理想道路上的前方已經(jīng)隱約看見了美麗的風(fēng)景。
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