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淺談人力資源的前瞻性管理
能進(jìn)能出的用工機(jī)制、任人唯賢的用人機(jī)制，基于崗位、績(jī)效、能力的分配機(jī)制改革，以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的瞬息萬變和企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，都要求企業(yè)的人力資源規(guī)劃管理必須能夠具備計(jì)劃性和前瞻性，這樣才滿足企業(yè)迅速發(fā)展的需求。然而不可否認(rèn)的是，國企在不同程度上存在著人員素質(zhì)與職務(wù)、崗位的反差。對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化應(yīng)變能力不強(qiáng)。因循守舊，創(chuàng)新只停留在口頭上而缺乏實(shí)踐性等問題，最終嚴(yán)重影響了企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提高。下面是小編為大家收集的淺談人力資源的前瞻性管理，僅供參考，大家一起來看看吧。
一直摸爬滾打在市場(chǎng)上，對(duì)于快速消費(fèi)品的銷售管理，公司運(yùn)營(yíng)，市場(chǎng)開拓都有一段時(shí)間了，對(duì)于日常工作的過程中出現(xiàn)的問題，不斷有些新的變化，以前從來沒有出現(xiàn)過的問題，也漸漸在社會(huì)的發(fā)展中被挖掘出出來，比如人力資源相關(guān)的問題是公司管理上最大的最迫切需要去完善的問題。
由于一直在私營(yíng)企業(yè)里面工作，很多公司的性質(zhì)其實(shí)還是一種家族企業(yè)的性質(zhì)，最好的一個(gè)公司就是老板的親戚都比自己做的大，根本沒有親戚可以使用，這是我感覺最好的一個(gè)公司內(nèi)部環(huán)境的一個(gè)職業(yè)經(jīng)歷。在我身邊，有很多朋友在世界500強(qiáng)的公司任職，比如寶潔公司，比如西門子，比如中國人壽等公司上班，大家平常都會(huì)聊到這些相應(yīng)的問題的，爭(zhēng)論最多的就是人力資源應(yīng)該在公司里面扮演什么樣的角色？
我也一直懷揣這個(gè)問題，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，上邊有老板，下邊有部門的主管，經(jīng)理和各種角色的員工，我們總是要在里面找到一些平衡才行，對(duì)老板充分顧護(hù)到他的利益，對(duì)員工也要非常到位的照顧到個(gè)人的情緒，畢竟公司還是要靠人去干活，要解決職工的歸屬感和對(duì)企業(yè)的忠誠，就是需要在人力資源管理上下功夫。
在這里面，對(duì)于人力資源的態(tài)度是首要的任務(wù)，到底是把人力資源當(dāng)作一個(gè)招聘，辦理入職離職手續(xù)，安排后勤生活和紀(jì)律檢查的機(jī)關(guān)呢？還是要如何去重新定位他的職責(zé)呢？這個(gè)問題是困擾諸多私營(yíng)企業(yè)主的大問題，他們要一個(gè)問題，就是人力資源要搞那么復(fù)雜干什么？為什么，就是因?yàn)檫@些人已經(jīng)脫離了打工的角色，開始不知道作為一個(gè)員工的角色在考慮什么問題了。應(yīng)該講，作為公司的老總本身就是一個(gè)最好的人力資源管理者，然而對(duì)于人力資源的管理卻不是一個(gè)人可以管的過來的，它有太多的細(xì)節(jié)的，具體的事務(wù)要去做，諸如評(píng)估系統(tǒng)，福利薪酬考核系統(tǒng)，公司的價(jià)值觀和公司文化建設(shè)，前瞻性的招聘，人員儲(chǔ)備，培訓(xùn)，內(nèi)部行政系統(tǒng)的建立，細(xì)到對(duì)于公司的員工的人文關(guān)懷的工作細(xì)節(jié)等，都是這個(gè)部門需要去發(fā)揮的作用，而這些事情從公司管理的戰(zhàn)略上又是屬于非常重要的關(guān)系到公司命運(yùn)，發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，所以由一般的能力平庸的人去領(lǐng)導(dǎo)肯定也做不好，由老板老總?cè)プ鏊械墓ぷ饔刹滑F(xiàn)實(shí)，因?yàn)榫退憷习搴茉敢馊プ觯仓荒茏龅狡渲械囊徊糠�，我們津津樂道的什么業(yè)界老板禮賢下士，三顧茅廬的典故都是千千萬萬老板中的特例，也還是他們管理公司過程中一個(gè)小小的亮點(diǎn)，他們的工作更多在于戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)，開拓，創(chuàng)新，市場(chǎng)的開拓等等上面，所以人力資源管理的重要性可見一斑，我的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是放在總經(jīng)理下面直接負(fù)責(zé)整體規(guī)劃的一個(gè)部門，對(duì)于分公司多的公司，其實(shí)也需要垂直管理，做到規(guī)劃統(tǒng)一，人力資源才能夠真正的起到應(yīng)該有的作用！
故此，綜合上邊的問題，我認(rèn)為人力資源是目前中國私營(yíng)企業(yè)最需要關(guān)注的一個(gè)普遍性的問題，到底他的定位如何？到底他的作用如何？我們應(yīng)該為了確立人力資源的地位做什么事情？他該如何去做更具有前瞻性的工作來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展？
一、從應(yīng)變到前瞻
“應(yīng)變式”的人力資源管理思維在企業(yè)中很常見。在這種管理思維下，人力資源管理者猶如 CEO的貼身管家。CEO 提出一個(gè)想法，或者制定一個(gè)戰(zhàn)略舉措后，人力資源管理者立即行動(dòng)，迅速將CEO的想法落實(shí)。于是，人力資源管理者隨時(shí)處于待命狀態(tài)。這種管理思維對(duì)于快速落實(shí)戰(zhàn)略舉措無疑是有好處的；但是，它對(duì)于人力資源管理者成為CEO的戰(zhàn)略合作伙伴是否也有利呢?
“應(yīng)變式”管理思維的關(guān)鍵詞是“適應(yīng)”、“理解”和“執(zhí)行”。所謂適應(yīng)，是能夠根據(jù)企業(yè)自身和環(huán)境的變化對(duì)自身進(jìn)行快速調(diào)整；所謂理解，是能夠準(zhǔn)確把握高層的戰(zhàn)略意圖:而所謂執(zhí)行，則是能夠通過各種人力資源管理手段，將戰(zhàn)略落實(shí)。的確，這些關(guān)鍵詞都很有價(jià)值，應(yīng)變式管理思維也是一個(gè)人力資源管理者有效支持企業(yè)的基礎(chǔ)。
但是，在實(shí)際工作過程中，單純的應(yīng)變式管理卻往往陷人困境。在全球化經(jīng)濟(jì)的背景下，企業(yè)環(huán)境的變化速度空前加快，面臨的不確定性不斷增加，制定戰(zhàn)略的周期也就越來越短。一家全球領(lǐng)先的汽車企業(yè)的人力資源管理者告訴我，年初制定的人力資源策略，到了年中就已經(jīng)大幅更改，因?yàn)椤靶袠I(yè)變動(dòng)太快”。
在這種情況下，待命應(yīng)變的人力資源管理者很難真正實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略和管控人力資源風(fēng)險(xiǎn)，而只能是在新戰(zhàn)略出來以后忙于執(zhí)行。由于戰(zhàn)略變動(dòng)太快，執(zhí)行也往往很難到位。最終，疲于奔命的人力資源管理者只能將“應(yīng)變式”管理變成了“應(yīng)付式”管理。
另一方面，許多企業(yè)決策者在制定戰(zhàn)略決策時(shí)，會(huì)充分地考慮財(cái)務(wù)狀況和業(yè)務(wù)資源，卻較少仔細(xì)評(píng)估企業(yè)的人力資源狀況。在這種情況下制定的戰(zhàn)略往往給人力資源管理者帶來了許多的難題，這進(jìn)一步加重了應(yīng)變式人力資源管理者的負(fù)擔(dān)。
例如，某大型民營(yíng)企業(yè)制定了新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合策略，并重新定義了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些新的戰(zhàn)略舉措自然而然地帶來了一系列組織架構(gòu)的調(diào)整。優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化，有些人要離開，需要新的人才補(bǔ)充。隨后人力資源管理者便焦頭爛額地招人、選人、育人、裁人；在這個(gè)過程中，由于現(xiàn)有人才尚未達(dá)到戰(zhàn)略要求而導(dǎo)致業(yè)務(wù)結(jié)果不佳，加上外部環(huán)境再次變化，于是決策者再次迅速地調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，而人力資源管理者則再度陷入了招人、選人、育人、裁人工作的循環(huán)……
因此，在這種情況下，僅僅擁有應(yīng)變式的管理思維是不夠的，更重要的一點(diǎn)是，人力資源管理者們需要前瞻性地管理企業(yè)的人力資源。前瞻性管理思維的關(guān)鍵詞包括“預(yù)測(cè)”、“規(guī)劃”和“影響”。預(yù)測(cè)指判斷未來的人力資源發(fā)展?fàn)顩r和預(yù)計(jì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)；規(guī)劃指制定實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理路徑和執(zhí)行計(jì)劃；影響指對(duì)戰(zhàn)略決策者施加影響，從人力資源管理的角度對(duì)戰(zhàn)略提出建議，并促成戰(zhàn)略的調(diào)整和優(yōu)化。
回到上面的例子，一個(gè)具備前瞻思維的人力資源管理者會(huì)怎么做呢?在決策者制定戰(zhàn)略的過程中，人力資源管理者就會(huì)積極地參與進(jìn)來。前瞻性的人力資源管理者不一定是業(yè)務(wù)專家，但他們往往是戰(zhàn)略專家，尤其對(duì)每一種戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的要求和影響了如指掌。他們對(duì)每一種戰(zhàn)略圖景(StrategicLandscape)都會(huì)從人力資源角度進(jìn)行分析和給出建議。他們會(huì)告訴決策者:我們現(xiàn)有的人力資源狀況是怎樣的、更支持哪種戰(zhàn)略圖景、其中可能存在怎樣的風(fēng)險(xiǎn)等，從而幫助決策者作出最明智的戰(zhàn)略抉擇。
前瞻性的人力資源管理者需要讓企業(yè)決策者理解，戰(zhàn)略的調(diào)整固然可以是快速靈活的，但是企業(yè)的人力資源水平的提升卻是緩慢而長(zhǎng)期的。企業(yè)可以快速融資，可以迅速積累生產(chǎn)資源，但是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力不足的企業(yè)卻不可能一夜之間變成明星的搖籃。因此，必須將人力資源作為企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)一個(gè)重要且基礎(chǔ)的考慮因素。
二、從沖動(dòng)式管理到系統(tǒng)性管理
“沖動(dòng)式管理”是不少企業(yè)人力資源管理的通病。這些企業(yè)對(duì)提升人力資源管理富有熱情，不斷地追求新的管理變革來提升企業(yè)管理。然而，這些人力資源管理變革是由一個(gè)個(gè)“運(yùn)動(dòng)”組成的，如績(jī)效考核體系改革、企業(yè)文化建設(shè)、建立素質(zhì)模型(competency modeling)、戰(zhàn)略性繼任計(jì)劃(strategic succession planning)；今天學(xué)阿里，明天學(xué)海爾，后天學(xué)華為……在各種咨詢公司的協(xié)助下，這些企業(yè)使用數(shù)量繁多的人力資源管理工具和方法，但事實(shí)上對(duì)管理的改進(jìn)成效卻不大，有時(shí)甚至可能起到負(fù)面的效果。
其中最常見的負(fù)面效果就是造成管理工具的堆砌、冗余和浪費(fèi)。在筆者進(jìn)行管理咨詢的過程中，常常在和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行訪談時(shí)聽到這樣的聲音:“人力資源部又有動(dòng)作了?每次都是熱鬧一陣，然后就沒動(dòng)靜了。我們希望這樣的動(dòng)作能有實(shí)質(zhì)性的效果。”一些大型企業(yè)常常會(huì)有許多套素質(zhì)模型，許多個(gè)績(jī)效考核體系，卻很少采用實(shí)質(zhì)性的努力將這些工作整合并梳理清晰。
沖動(dòng)式管理的實(shí)質(zhì)是在缺乏深思熟慮和系統(tǒng)性思考的情況下，匆忙地使用管理工具和引入管理實(shí)踐。每一個(gè)工具或?qū)嵺`都是出于一些短期的目的，而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)和通盤的考慮。“我們需要一個(gè)平衡記分卡體系，因?yàn)槲覀兊腃EO 總覺得我們的戰(zhàn)略沒有得到落實(shí)”；“我們應(yīng)該建立素質(zhì)模型，因?yàn)槲覀儾恢涝撛趺催x拔人才”；“我們需要建立一個(gè)繼任計(jì)劃，我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都這么干了”。這些觀點(diǎn)事實(shí)上都是沖動(dòng)式管理的體現(xiàn)。
與沖動(dòng)式管理不同，系統(tǒng)性管理要求人力資源管理者在采取任何一個(gè)管理舉措之前都認(rèn)真考慮其短期目的和長(zhǎng)遠(yuǎn)意義，并且將其放在整體的人力資源管理路徑圖(HR Management Roadmap)中，仔細(xì)評(píng)估其和其他已有的、或未來計(jì)劃進(jìn)行的人力資源管理舉措之間的聯(lián)系。例如，在嘗試建立素質(zhì)模型之前，企業(yè)的組織架構(gòu)是否已經(jīng)清晰?崗位的使命和職責(zé)是否明確?是否已經(jīng)有明確的績(jī)效定義，告訴我們一個(gè)高績(jī)效任職者要實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)?隨后，人力資源管理者需要對(duì)管理工具和管理實(shí)踐進(jìn)行取舍。任何一種管理工具和實(shí)踐都不是萬靈藥，也并非適合任何企業(yè)。應(yīng)在考慮企業(yè)自身情況后，進(jìn)行合理的選擇。求精而不求全，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)鍵之一。
一位高管曾經(jīng)如此和筆者談?wù)摴芾淼木辰?“初級(jí)的管理者如同熱血青年，招數(shù)很多，每天都有新的花樣，但是大都是花拳繡腿，不起效果；成熟的管理者則不同，招數(shù)不多，而且看似平凡，但招招見功力，每一個(gè)動(dòng)作都切中要害；而那些管理大師像真正的武林高手，達(dá)到無招勝有招的境界，其他人并不經(jīng)常感受到他們的存在，然而他們卻潛移默化地對(duì)企業(yè)施加了影響�！边@位管理者描述的初級(jí)管理者精準(zhǔn)地體現(xiàn)了沖動(dòng)式管理的特征；而他所說的成熟管理者則體現(xiàn)了系統(tǒng)性管理的思路。這兩者的差異也反映了許多優(yōu)秀中國企業(yè)和世界領(lǐng)先企業(yè)之間的管理差距。
三、從依賴經(jīng)驗(yàn)和直覺轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇院瓦壿嬎伎?/strong>
從20世紀(jì)60年代開始，西方企業(yè)開始提倡企業(yè)在戰(zhàn)略決策時(shí)，用理性和邏輯的思考取代經(jīng)驗(yàn)性和直覺性的思維模式。例如，波士頓咨詢公司(BCG)的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森(Bruce Henderson)強(qiáng)調(diào):“優(yōu)秀的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)主要依靠邏輯，而非基于從直接中獲取的經(jīng)驗(yàn)。”這種思維模式促進(jìn)了戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展。如今，依賴客觀的數(shù)據(jù)、量化的指標(biāo)和結(jié)構(gòu)化的邏輯分析進(jìn)行戰(zhàn)略決策已經(jīng)成為一種基本共識(shí)。
但是，在人力資源管理領(lǐng)域，情況卻并非如此。絕大部分人力資源決策都被認(rèn)為基于一種主觀的判斷，而非客觀、量化的科學(xué)測(cè)量。以招聘選拔為例。實(shí)證研究表明，最為準(zhǔn)確的兩種人才評(píng)估方法是評(píng)鑒中心(Assessment Center)和結(jié)構(gòu)化行為面試(Structured BehavioralInterview)。但是這兩種方法都有賴于測(cè)評(píng)師的主觀判斷。招聘專家克勞迪奧·費(fèi)爾南德斯-阿勞斯(ClaudioFernandez-Ara0z)在一篇《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章中提出:“我們共同的經(jīng)驗(yàn)證實(shí)了漢朝官員在公元前 207年的發(fā)現(xiàn):不可能將招聘作為一門科學(xué)來對(duì)待�！鳖愃频挠^點(diǎn)也出現(xiàn)在人力資源管理的各個(gè)其他領(lǐng)域，例如，即使全世界最嚴(yán)密的崗位評(píng)估體系，也被認(rèn)為是主觀的評(píng)估，而非對(duì)崗位的標(biāo)準(zhǔn)化、客觀的測(cè)量。
然而，承認(rèn)人力資源管理存在非科學(xué)性，并不代表人力資源管理決策就應(yīng)該是主觀而且經(jīng)驗(yàn)性的。例如，研究證明，一個(gè)測(cè)評(píng)師的判斷是可以通過訓(xùn)練變得相對(duì)客觀和標(biāo)準(zhǔn)化的�？藙诘蠆W·費(fèi)爾南德斯-阿勞斯在同一篇文章中也強(qiáng)調(diào)，可以通過系統(tǒng)性和結(jié)構(gòu)化的方法提高招聘的準(zhǔn)確性。其他無論是績(jī)效評(píng)估還是崗位評(píng)估，都要求評(píng)價(jià)者能夠按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行理性、客觀的思考。
筆者觀察到，許多人力資源管理者在制定人力資源戰(zhàn)略和進(jìn)行人事決策時(shí)存在明顯的主觀和經(jīng)驗(yàn)性傾向。例如，人力資源管理者們常常會(huì)在對(duì)候選人有個(gè)人偏好的情況下，大幅高估他們?cè)谀繕?biāo)崗位上成功的概率。同樣，當(dāng)人力資源管理者偏好某一項(xiàng)戰(zhàn)略時(shí)，他們會(huì)低估該項(xiàng)戰(zhàn)略在人力資源上的風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)難度。當(dāng)個(gè)人感受和喜好傾注在一項(xiàng)管理決策里的時(shí)候，決策者往往會(huì)對(duì)決策本身的相關(guān)信息有選擇性地(但可能也是無意識(shí)地)過濾，從而導(dǎo)致判斷出現(xiàn)偏差。
合益集團(tuán)對(duì)全球的人力資源管理者的研究表明，優(yōu)秀人力資源管理者的關(guān)鍵素質(zhì)之一，是能夠做到誠信正直。換句話說，能夠堅(jiān)持原則性，堅(jiān)持對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)而不是對(duì)企業(yè)中的某個(gè)人負(fù)責(zé)，并能夠中立地給出意見和作決策。另一方面，中立、客觀地決策不僅僅來源于正直的品質(zhì)和原則性，也來源于一個(gè)人理性和客觀的思考。唯有如此，人力資源管理者才能夠真正成為CEO的戰(zhàn)略伙伴。
四、從專家走向綜合
在三十年前的中國，人力資源專家還是稀罕的人群，造成這一現(xiàn)象的原因是管理知識(shí)和工具的傳播力有限。然而，這一情況早已發(fā)生了根本性的改變。隨著因特網(wǎng)的出現(xiàn)，知識(shí)和信息的傳播速度大大加快，導(dǎo)致專業(yè)知識(shí)的價(jià)值已經(jīng)下降。只要有耐心，幾乎所有的管理理論和工具都能在因特網(wǎng)上搜索到。另一方面，人力資源管理的圖書和各種認(rèn)證培訓(xùn)也已經(jīng)非常普及。
咨詢公司在中國的大量出現(xiàn)也推動(dòng)了知識(shí)的快速分享和傳播。通過為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，它們帶動(dòng)了企業(yè)人力資源管理專業(yè)程度的提升；而越來越多的咨詢顧問跳槽到企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任人力資源管理者，則更進(jìn)一步提高了這一趨勢(shì)。所有這些，都導(dǎo)致企業(yè)能夠獲取的專業(yè)資源和人才大量增加�！白稍児镜哪切┘夹g(shù)和工具，我都已經(jīng)很熟了，說來說去無非都是那一套”，一個(gè)資深人力資源經(jīng)理跟筆者如此說道。
在專業(yè)資源日益豐富(價(jià)值也不斷降低)的今天，人力資源管理者并不需要非常深入地掌握某個(gè)領(lǐng)域的全部知識(shí)和技能，而可以通過借助相關(guān)資源(例如咨詢機(jī)構(gòu))和利用可搜索的知識(shí)與工具來解決專業(yè)問題。但另一方面，人力資源管理者所需要具備的知識(shí)廣度卻大大增加。
首先，戰(zhàn)略人力資源管理者需要廣泛地掌握人力資源管理各個(gè)模塊的知識(shí)。越來越多的企業(yè)意識(shí)到，人力資源管理的各個(gè)模塊都是互相聯(lián)系的。我們經(jīng)常在解決似乎屬于某個(gè)領(lǐng)域的問題時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些問題和其他人力資源管理領(lǐng)域高度相關(guān)。例如，在為企業(yè)建立某管理崗位的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)這種標(biāo)準(zhǔn)難以界定，原因是企業(yè)的組織架構(gòu)尚不明確，導(dǎo)致該崗位在組織中的角色和面臨的挑戰(zhàn)也變得模糊。又如，在為企業(yè)建立繼任計(jì)劃時(shí)，我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)中的某些缺陷導(dǎo)致人才培養(yǎng)的路徑變得不合理。再如，企業(yè)建立績(jī)效體系時(shí)，往往發(fā)現(xiàn)流程的不清晰導(dǎo)致個(gè)人產(chǎn)出難以衡量。在這些情況下，只有通過系統(tǒng)性的整體解決方案才能解決問題。而規(guī)劃和落實(shí)整體解決方案，需要人力資源管理者理解人力資源管理各個(gè)領(lǐng)域的一般知識(shí)，并能夠綜合運(yùn)用。
其次，戰(zhàn)略人力資源管理者也需要一定程度地具備財(cái)務(wù)管理和信息管理知識(shí)。一方面，戰(zhàn)略人力資源管理者在進(jìn)行人力資源規(guī)劃和協(xié)助解決諸如企業(yè)兼并收購等業(yè)務(wù)問題時(shí)，必須了解如何評(píng)估一個(gè)企業(yè)人力資源的價(jià)值，以及深入理解如何進(jìn)行人力成本控制以及實(shí)現(xiàn)人力資本增值。這些都需要人力資源管理者具備一定的財(cái)務(wù)知識(shí)。另一方面，通過管理信息化提升人力資源管理效率，是許多企業(yè)致力于實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因此也需要人力資源管理者具備相應(yīng)的信息管理知識(shí)。
最后，戰(zhàn)略人力資源管理者需要具備行業(yè)洞察力和業(yè)務(wù)需求理解力，這需要他們具備一定的行業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)。如今，越來越多的人力資源管理咨詢公司強(qiáng)調(diào)咨詢顧問需要深入理解客戶的行業(yè)特點(diǎn),從而理解客戶的需求。例如，Mercer(美世)等咨詢公司要求其客戶經(jīng)理和顧問們?cè)诎菰L客戶之前進(jìn)行行業(yè)需求分析，對(duì)于重點(diǎn)行業(yè)還要撰寫詳細(xì)的行業(yè)分析報(bào)告。另一方面，許多企業(yè)也為人力資源管理者安排更多的接觸業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。例如，華為經(jīng)常安排其人力資源管理者到客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)部門交流或掛職鍛煉。這一方面增強(qiáng)了他們對(duì)業(yè)務(wù)問題的理解能力；另一方面也幫助他們和一線人員建立更緊密的聯(lián)系。
然而，需要強(qiáng)調(diào)的是，“綜合”并不僅僅是“懂得多”。更重要的是，人力資源管理者應(yīng)當(dāng)具備獲取專業(yè)知識(shí)和利用專業(yè)資源的能力。在面對(duì)陌生的領(lǐng)域時(shí)，人力資源管理者能夠快速學(xué)習(xí)和掌握關(guān)鍵知識(shí)，并理解該領(lǐng)域的主要問題。在通過外部專業(yè)資源完成工作的時(shí)候(例如咨詢機(jī)構(gòu))，人力資源管理者需要更有效地利用和整合資源，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
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