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談?wù)劗a(chǎn)品經(jīng)理的定位與職責(zé)
近年來，經(jīng)常會看到或聽到一些討和爭論：什么樣的人適合當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理，什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理才是一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理真難找。在我看來，要回答好這些話題，首先要明確產(chǎn)品經(jīng)理的定位和職責(zé)。
產(chǎn)品經(jīng)理制起源于寶潔。1927年，公司推出一種佳美牌(camay)香皂，但銷售業(yè)績較差。剛好公司新啟用的一名叫麥古利的年輕人在一次會議上提出：如果公司的銷售經(jīng)理把精力同時集中于camay香皂和lvory(寶潔的一種老牌香皂)的話，那么camay的潛力就永遠(yuǎn)得不到充分發(fā)掘。同時，他提出了 “brand man”(品牌人)的概念,一個品牌人應(yīng)該有一個銷售小組的幫助，每一個寶潔品牌應(yīng)當(dāng)當(dāng)做一個單獨的事業(yè)在經(jīng)營，與其它品牌同時競爭。麥古利贏得了寶潔高層的支持。同時他的成功表現(xiàn)使公司認(rèn)識到產(chǎn)品管理的巨大作用。之后，寶潔便以“產(chǎn)品管理體系”重組公司體系。這種管理形式為寶潔贏得了巨大的成功;同時，亦成為全球產(chǎn)品管理的典范。
從寶潔的案例里，我們可以看到產(chǎn)品經(jīng)理制的核心就是產(chǎn)品經(jīng)理的角色定位：產(chǎn)品經(jīng)理就是一種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，各個部門應(yīng)圍繞產(chǎn)品經(jīng)理來開展工作。產(chǎn)品經(jīng)理的這種定位，彌補了傳統(tǒng)的以職能形式的營銷使各職能部門都競相爭取預(yù)算，而又不對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)任所存在的缺陷。這也是產(chǎn)品經(jīng)理制管理模式競爭力所在。
產(chǎn)品經(jīng)理既然要對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，所以他就要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市以及上市后的產(chǎn)品生命周期管理。具體來說產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)主要有：產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織與協(xié)調(diào)管理、產(chǎn)品的生命周期管理。工作內(nèi)容會涉及到市場、研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、項目管理等。產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常要與公司高層、市場部、開發(fā)部等職能部門打交道，需要取得他們的支持與配合，但是產(chǎn)品經(jīng)理又沒有指揮各職能部門的權(quán)利，所以產(chǎn)品經(jīng)理需要有高超的溝通藝術(shù)和影響能力。
產(chǎn)品經(jīng)理制的管理模式在被傳播和借鑒的過程中，許多企業(yè)依據(jù)自身的實際情況對這種管理模式進行了完善或簡化。主要體現(xiàn)在對產(chǎn)品經(jīng)理的定位上，有些企業(yè)將產(chǎn)品經(jīng)理定位為一種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或產(chǎn)品線的經(jīng)營績效負(fù)有最終責(zé)任。負(fù)責(zé)提出產(chǎn)品構(gòu)想、產(chǎn)品開發(fā)、并把最終產(chǎn)品銷售到顧客手中。我把這種定位的產(chǎn)品經(jīng)理叫“重量級產(chǎn)品經(jīng)理”，如本田、寶潔等公司的產(chǎn)品經(jīng)理。有些企業(yè)則將產(chǎn)品經(jīng)理定位為“售前支持或協(xié)調(diào)者”，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場銷售支持和協(xié)調(diào)工作，我把他叫著“輕量級產(chǎn)品經(jīng)理”。至此，或許會有人說，第二種產(chǎn)品經(jīng)理的定位不對，不是嚴(yán)格意義上的產(chǎn)品經(jīng)理，而我卻認(rèn)為這些企業(yè)很聰明，很會借鑒，也容易得到收益;相反，哪些死扣概念、照抄照搬式的套用，反而會給企業(yè)帶來損失;況且，管理本身就沒有對錯之分，只有合適與否。例如，A企業(yè)結(jié)合自己的產(chǎn)品特點(快銷品)及管理基礎(chǔ)，將產(chǎn)品線經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理定位為“輕量級產(chǎn)品經(jīng)理”，主要負(fù)責(zé)心產(chǎn)品策劃及市場營銷，結(jié)果取得明顯效果。B企業(yè)(通信產(chǎn)品)則依據(jù)“老師”的說法，將產(chǎn)品經(jīng)理定位為“產(chǎn)品線/產(chǎn)品的總經(jīng)理”，對本產(chǎn)品線/產(chǎn)品的營收負(fù)責(zé)，結(jié)果不但沒見好的改進，反而跨部門協(xié)調(diào)更加混亂，工作幾乎無法推動，最后只好又回到老路。
現(xiàn)在很多人在爭論產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)或什么樣的人能夠勝任產(chǎn)品經(jīng)理(包括一些培訓(xùn)講師)，但往往都是講不清。其原因就是忽視了一個現(xiàn)實：企業(yè)對產(chǎn)品經(jīng)理的定位不一樣，雖然都叫產(chǎn)品經(jīng)理，有的定位是一個產(chǎn)品的總經(jīng)理，有的定位是一個產(chǎn)品的協(xié)調(diào)人或售前支持，就筆者了解，現(xiàn)在很多企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理的定位都是“輕量級產(chǎn)品經(jīng)理”。不同的定位肯定就會有不同的職責(zé)和任職要求，當(dāng)然也會有不同的結(jié)果。所以我們再討論產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)時，最好要先明確一個假設(shè)。
在明確產(chǎn)品經(jīng)理的定位與職責(zé)之后，我們就可以明確產(chǎn)品經(jīng)理的任職要求了。下面主要介紹“重量級產(chǎn)品經(jīng)理”的任職要求。
“重量級產(chǎn)品經(jīng)理”的任職要求主要有知識技能與素質(zhì)兩部分構(gòu)成。知識技能主要包括：項目管理、業(yè)務(wù)/產(chǎn)品、開發(fā)、市場營銷、團隊管理、流程管理等方面的知識、經(jīng)驗和技能。素質(zhì)方面主要有：組織、溝通、決策、創(chuàng)造力、影響力、奉獻(xiàn)精神、目標(biāo)驅(qū)動等要求�？梢钥吹剑瑢σ粋�重量級的產(chǎn)品經(jīng)理的要求是非常高的。所以很多企業(yè)在感慨：找一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理真難。對此我建議：可以用2個人共同承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理的角色(一個人負(fù)責(zé)市場與協(xié)調(diào)、一個人負(fù)責(zé)技術(shù))，同時著手自己培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理。自己培養(yǎng)有諸多優(yōu)勢：比較認(rèn)同企業(yè)文化、容易與職能部門溝通、了解企業(yè)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品等。
有了一個滿足任職資格要求的產(chǎn)品經(jīng)理，公司的產(chǎn)品管理是不是就一定能夠取得成功呢?答案顯然是“不一定”。原因很簡單，這就像一粒好的種子能否變成一棵參天大樹，需要取決于土壤和管理一樣的道理。所以，企業(yè)在尋找合格的產(chǎn)品經(jīng)理的同時，必須要建立適應(yīng)產(chǎn)品經(jīng)理制的管理模式。如建立以產(chǎn)品市場成功為導(dǎo)向的績效考核機制，將各職能部門的利益與產(chǎn)品的市場表現(xiàn)結(jié)合起來，以利于產(chǎn)品經(jīng)理開展工作;調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)矩陣式管理;明確產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、培養(yǎng)和激勵辦法等。對大多數(shù)企業(yè)而言，這些管理上的改進比找到一位合格的產(chǎn)品經(jīng)理更重要、更急迫。
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